牛方

启示

避免一味求快造成地基不牢

“我们从来没有见过在五年内可以做到亚洲第一的企业，我们也从没见过亚洲第一品牌会在一夜之间轰然倒下，华联三鑫可能是唯一的一家！”这是华联三鑫破产事件曝出后媒体的评论。盘点化纤行业消失的企业，华联三鑫实在绕不过去，它的崛起和灭亡告诉了多少人：“想做化纤你得多有钱，但想要仅仅靠钱发展又是多么冒险和天真的想法。”

集聚巨资 速生长

化纤行业不同于其他纺织分行业，它是一个高投资，高技术含量的行业，进入门槛极高，单单投资额来讲，基本都在几十亿，甚至百亿数量级，仅这一点就让许多野心家望尘莫及。但是这一点对华联三鑫却算不了什么。

20世纪90年代，纺织行业进入了发展巅峰时期，在江浙一带的表现更甚。其中尤其是聚酯涤纶的发展极为迅速，涤纶厂如雨后春笋般冒出。华联三鑫即是遍地星火中的一家，但是华联三鑫却不是做聚酯，而是选择了当时进入门槛更高的聚酯上游产品——PTA作为发展的主体。

PTA在当时是一个空白市场。随着聚酯涤纶产能的不断扩充，国内PTA的需求缺口也逐渐变大。2002年国内PTA产量不足300万吨，但总需求近760万吨，存在的缺口达到400万吨以上，当时的预计是“到2010年需求量将达到1700万吨”，然而国产PTA远远达不到需求量，大部分PTA都需要进口。

浙江绍兴展望集团的唐利民看到了这个机遇，与华联控股，以及加佰利三方一拍即合，联合进军PTA生产项目，就这样华联三鑫诞生了。华联三鑫公司创立于2003年3月，计划总投资100亿元。经过3～5年的建设发展，华联三鑫成为了世界一流的PTA生产基地，实现PTA年产能200万吨以上，销售收入150亿元以上。华联三鑫一夜之间成为了化纤行业界内的黑马新星。

这个明星在当时有多耀眼？我们从许多方面可以窥见。首先是其“一期年产60万吨的生产线”，当它完工并投入生产时被誉为“当时世界上单线投资规模最大、建设工期最短的PTA项目。”其次是由于资金充裕、时机进入合适、市场需求量巨大，华联三鑫的生产线一直处于满负荷运作状态。据有关资料显示，2005年，华联三鑫累计生产PTA产品39.2万吨，实现销售收入29.6亿元、利润达到2亿元，呈现出产销两旺的态势。除此之外华联三鑫还头顶着“亚洲第一”、“全球前三”的耀眼光环。

华联三鑫还有一点值得称道的即是，华联三鑫是“我国第一家有民营资本介入的大型石化企业”，是典型的“国控民营”。当时的股权比例为：华联控股50%，展望集团24.5%，加伯利集团24.5%。公司董事长由华联发展集团董事长董炳根出任，唐利民出任总裁，负责公司经营管理。

唐利民认为产品赢利高峰期应该进行“掠夺式”经营，他要求把产能开到120%、130%，抓住产品市场最旺盛的时机，发挥设备最大力量，快速收回投资。

2005年12月，华联三鑫再次增资3亿元上马第二期PTA生产线。扩大规模，实现规模效益，其实华联三鑫没有错。但是市场风云变幻，尤其是金融危机的来袭让所有人始料未及。

一错再错 终破产

2008年，金融危机爆发，所有行业都受到牵连。纺织行业需求低迷，整体进入了寒冬，而这也成为了压倒华联三鑫的最后一根稻草。2008年9月30日，华联三鑫出现资金链断裂，突然倒闭。一夜之间，巨人倒下，大地轰然震动，所有人哗然惊叹，知情者无声叹息。

华联三鑫破产了，从成立到结束仅仅五年，这对于化纤这样一个高投入、竞争相对集中的行业来说实在是罕见。有人说华联三鑫不是真正意义上在做企业，而是在做生意，是在用“赚钱”的逻辑来做企业。有人说华联三鑫是在用豪赌的心态在做企业。也有人说华联三鑫毫无企业文化和核心价值观，这才是它走向是深渊的根本原因。

我们回头从华联三鑫仅有的五年发展时间来看，连续的几个节点现在看来似乎都是悲剧的预兆。首先华联三鑫成立之初由于国有资本深圳华联的参与，使得它比其他同样觊觎PTA市场的企业走得快，走得早。有媒体人评论“它是在特殊环境下成长起来的，是一种‘关系资源下的胜出。这种成功使得华联三鑫产生了依赖特性，通过依靠外在资源来实现我自成长，对组织本身的成长不利。”

其次，从行业的角度来看，PTA与石油的关联性极强。因为PTA生产的主要原料是PX，而PX与原油有着极强的关联性，因此PTA的行情是随着原油价格的起伏而变化的。据了解 PX占华联三鑫经营成本的85%以上，因此当2008年初石油价格从84.59美元上涨到146.68美元时，企业经营负担大大加重。不仅如此，PX的高进口依存度本就给国内PTA厂家的市场竞价带来了阻力。华联三鑫也不例外。《浙商》杂志记者报道指出：“2008年由于PX价格的上涨，造成华联三鑫净利润下滑将近15亿元。”

成本上涨加上下游需求低迷，以及金融、人工、物流等方面的压力，华联三鑫实际已经举步维艰。有报道显示，华联三鑫生产的PTA产品毛利率由2006年的5.88%下降至2007年的-2.94%， PTA由高利走向微利，最终走到了负利润。

如果说华联三鑫PTA产品的亏损是和PTA大行业的周期性变化相关的话，那么在行业遇到低谷时，为什么有些企业能够顶住压力迎来下一个波峰呢？我们看到华联三鑫对于应对行业低谷并非无所作为，有报道称华联三鑫曾通过实施技改项目以节约企业的生产成本，“通过技改，有望一年增加效益3.5亿元人民币。”

而且当时华联三鑫在国内PTA生产领域处于龙头地位，年产量在全国位列第一，在国内市场还是具有相对定价权的。据调查，2008年华联三鑫利用国内市场的相对定价权，与厦门翔鹭、洛阳石化、宁波逸盛等大型石化企业联手连续多次提价，将国内PTA价格提升至9550元/吨，上升幅度接近30%，一度有效突破前期利润率瓶颈。

尽管如此，相较于大环境的低迷以及没有自身下游的消化吸收，这些手段都未能使华联三鑫脱离窘境。最后华联三鑫将目光放在了期货市场，通过套期保值等财务手段实现盈利。然而这些高智商的投机手段不断没有保全华联三鑫，反而加速了它的灭亡。报道显示，华联三鑫在2008年7月间，逆市做多PTA期货0809合约的主力。但此后PTA价格并未如其所愿上涨，华联三鑫被迫接下巨量期货实盘，被套资金多达十几亿元。

多方挣扎，无奈破产，华联三鑫犹如昙花一现，虽绽放灿烂但最终沦为历史。野蛮生长带来的代价是惨痛的，破产后的华联三鑫易主远东石化，生产经营正常运转，据了解远东石化接受的第二年即2009年，其销售额达到103亿元，净利润为4亿元。这再一次印证了一句老话：“没有消失的行业，只有消失的企业。”华联三鑫为野蛮生长付出了惨痛的代价，他的故事也警示着许多企业，一味求快，地基不牢带来的崩塌也是闪电式的。