吴嘉雯

在“一分耕耘才能有一分收获”的原野，注定没有“把猪吹上天”的风口。而有“食神”之称的林国荣，硬是依靠“脚踏实地”，把自己的食品王国做成了上市公司。

61岁的林国荣最近迷上了纪录片《舌尖上的中国2》。

一句解说词深深地打动了他——今天当我们有权远离自然享受美食的时候，最应该感谢的，是这些通过劳动和智慧成就餐桌美味的人们。

好些时候，他都觉得影片中那些在田野上耕耘抑或在大山里采摘的人，仿佛就是他自己。

但对某些情节，林国荣却有所保留。比如，一个老汉挎着竹篓翻山越岭地寻找野生香菇，认为野生的虽然外观差一些，但更具营养和美味。

林国荣并不服气。在他旗下闽中食品的农业基地里，香菇密密麻麻地生长在温室里的培植墙上。“只要控制好温度和湿度等条件，跟野生环境一样，产业化种植的香菇就不会比野生的差。”

林国荣的不服气自有底气。40多年来，他将闽中食品从一间关帝庙里的脱水蔬菜小作坊，发展成了一个全产业链布局、产品远销海外26个国家和地区、年销售38亿多元的农业产业帝国。

这很像练习少林功夫。必须下苦功夫从少林长拳练起，再是罗汉拳、伏虎拳，要练易筋经、一指禅，少说也得三四十年。

这片“一分耕耘才能有一分收获”的原野，注定没有“把猪吹上天”的风口。

街道作坊走出关帝庙

1971年，福建莆田县城厢镇凤凰街道的八个待业青年，在当地一座关帝庙里创立了一个脱水蔬菜小作坊，这个集体性质的小企业，就是闽中食品的前身。

这一年，林国荣18岁，是邻近街道的一名拖拉机手。在上级的委派下，他开始驾着拖拉机为这个脱水作坊运输烧锅炉的煤炭。

小作坊的生意模式是，采购附近农户的蘑菇，脱水加工后再运往上海出口国外。国外市场对于脱水蔬菜的需求量巨大，小作坊的生意自然蒸蒸日上。这让拉煤的林国荣非常想加入。

1973年，在熟人的介绍下，林国荣如愿以偿进入小作坊，干起了洗菜工、锅炉工。他健壮如牛，两三个人烧锅炉的活，他一个人就能干完。由此，他很快受到了老厂长的赏识。

然而，由于特殊年代的派系斗争，这家一度年收入50万元、利润20万元的小作坊陷入停滞。直至1982年经营生产恢复正常，在老厂长的保荐下，林国荣当选为分管供销的副厂长。

此时，加工脱水蔬菜已在山东、江苏、浙江和福建沿海蔚然成风，关帝庙里的小作坊再不求变，很快就会被市场淘汰。

头脑灵活的林国荣想到了在资本上寻求援兵。

在镇政府全资所有的基础上，他找来地方政府参股，让区镇两级政府占股66%，剩下34%的股份，他找到了福建省土畜产进出口公司接手。当时出口贸易都是通过省级国营的进出口贸易公司，这34%的股份，不仅保证了公司出口渠道的畅通，还让公司从镇级企业，直接升格为省级企业。

这一系列的资本运作，让企业顿时焕发出了生机。1986年，占地23亩的莆田市闽中脱水蔬菜厂正式成立，林国荣率领大家走出了关帝庙，并众望所归地出任厂长。

踏破铁鞋省下九千万

“三个国资股东，三个婆婆”虽然让公司规模在闽浙一带遥遥领先，但付出的代价却令林国荣感到头痛。

比如区镇两级政府一度提出让闽中为当地一些困难国企提供担保，又比如林国荣曾到外省拿下出口订单，进出口公司一怒之下下令停产，甚至停售产品包装铝箔袋。这让林国荣坚定了一个想法：企业要发展，就一定要把实力做强，体制做活。

因此，1998年，林国荣申请来2060万元的贷款，用于首期厂房投资。

次年，闽中占地120亩的新厂房落成投产，企业由此更名为“莆田市闽中蔬菜食品工业总厂”。这不仅仅是规模的扩大与名称的改变，更重要的是，在林国荣的主导下，闽中掌握了一项当时业界的秘密武器——冻干技术。农产品通过低温干燥工艺脱水，呈海绵体，保持原有的形状、色泽和营养，泡水后立即恢复原样。这种冻干食品最初只供给宇航员，后来在欧美市场上铺开，被用于比萨、火腿肠和牛奶佐食等日常饮食。

林国荣在筹建新厂房时听说了这种新技术，当即奔赴海外，却得知建设一条冻干生产线需要整整一个亿。

没钱，怎么办？林国荣不屈不挠，在国内四处走访，踏破铁鞋无觅处，最终在沈阳找到一家工厂，对方能够生产冻干设备，只需880万元，省下了9120万。

由此，闽中成为国内最早掌握冻干技术的企业之一，冻干产品成了拳头产品，至今能为闽中带来近20亿元的年销售额，毛利高达40%。

实力做强后做活体制。2004年9月，两家分别来自新加坡和美国的投资机构共同出资4500万元，全盘收购了闽中股权，并将其中的18%（上市后被稀释至9%）赠送给以林国荣为首的管理层。外资的进入，让闽中开始在全国范围内建立种植基地，并加快上市的步伐。2010年4月，闽中在新加坡挂牌上市。时至2014年，闽中食品已经成为一个年销售38亿元、农工商三大产业协同运转的国家农业产业化龙头企业。

海外奇兵拿下智利巴西

在企业管理上，通常避讳多个家庭成员在同一个公司上班。但在闽中，只要员工工作成绩突出，公司便可以为其家人提供一份工作，既激励了员工，又留住了人才。

这其实是从人性负面到正面的视角转换。“每个小家族都把公司当作最不能丢脸的地方。爸爸在公司做得好，儿子进了公司怎么敢不好好干，给爸爸丢脸。”

现在，林国荣的儿子刘文闻为代表的第二代闽中人，已逐渐接过父辈的旗帜。

今年31岁的刘文闻，是林国荣的独子。2002年，因为国际关系问题，林国荣退出了日本市场，闽中的出口量顿时锐减三分之一，急需开辟新的海外战场，这一任务交给了拥有海外留学背景的刘文闻。

2002年，19岁的刘文闻揣着两万美金，从中国召集20多个朋友齐赴智利开拓南美市场。一群年轻人把从林国荣那里学到的建立经销商的销售模式迅速铺开，并用闽中高性价比的产品冲击市场。经过两年的苦战，刘文闻最终击败了当地一个世袭的大蒜贸易商，占据了智利保鲜大蒜90%的市场，年销售额高达两亿元。

2008年，金融危机爆发，闽中的产品严重滞销。为让闽中渡过难关，林国荣给刘文闻下了死命令——必须拿下巴西市场。

几经商量后，父子两人决定：既然巴西经销商拿不出现金，那就先货后款，把货物直接运到巴西经销商的仓库，并派专人看管，巴西经销商提货销售后再返还进货款。

没有进货款也能做生意，这一大胆的办法，很快受到了巴西经销商们的欢迎。刘文闻迅速跟巴西6个大的农产品经销商建立了关系，一举冲进了潜力巨大的巴西市场，当年就斩获了2亿元的销售额。

内心强硬而且善用手腕

至今，林国荣本人在闽中食品的持股并不算多。无论是漫长的国营体制时代，还是后来外资接盘海外上市，虽然与资本方分歧不断，但他不仅保持了对闽中食品的绝对话语权，还拉扯出了一条与资本方共生共荣的历史轴线。

这是一种技术，更是一门艺术。在国内企业家群体中，能做到这一步的，只有柳传志、马云和任正非等极少数几个传奇人物。林国荣跟他们的共性是，内心强硬，善用手腕。

比如，在1990年前后的国营时期，一次，领导要安排十几个待业青年进入闽中工作。林国荣担心影响企业运作，便回答说目前确实人手已够，不如由闽中发工资给这些人，暂时也不用他们上班，这样对企业对他们都好。

第一个月，林国荣便把4.6万元工资悉数交给了当地政府。第二个月，领导想来想去确有不妥，主动提出此事作罢。

又比如，进入外资控股时代后，林国荣希望面对内销市场做品牌，但控股方不想承担短期亏损及风险，林国荣最后急了：“品牌必须要做，大不了罢免我！”

现在，闽中的“真田生活有机馆”已在福建开了9家，它采用短链农业模式，缩短了有机农产品从田间到餐桌的距离，仅有机鸡蛋一项，每天3000枚都供不应求。

此外，其还进军饮料市场，2013年，真田系列饮料年销售额达到2亿多元。

评价小组分担琐碎事务

管理这个庞大的农业公司，林国荣的办法也颇接地气。

为了避免被琐碎事务占用过多精力，林国荣设立了一个特别的管理组织—评价小组。

评价小组拥有11名成员，完全由全体员工无记名投票产生，公司副总以上的管理层不得参选。这11名小组成员不脱离生产岗位，他们活跃在车间和田地，接受员工的提议或举报，并进行实地调查。根据调查结果和公司制度，11名小组成员以投票方式决定奖励或者惩罚。

掌握员工“生杀大权”的评价小组，每年都会换届选举，如果任期内的确有失公允，四个车间主任级别以上的干部，就可以联名罢免一个小组成员，形成互相制衡的局面。

这一套“土机制”，让林国荣和管理层“少了很多乱七八糟的事情，有了更多的时间和精力来研究企业战略”。

“大家族文化”

管理层敢于放心地把权力交给评价小组，其实是基于一种以企业利益为最高利益的价值观，这也是维系闽中团队走过40多年风风雨雨的纽带。

实际上，林国荣从始至终都不是公司的持有者，闽中能走到今天，是他和几个副总从关帝庙一直坚守至今的结果，正是这段一起奋斗的历史，沉淀出了闽中独特的“大家族文化”。“整个公司就是一个大家庭，我们几个元老想的不是怎么把公司的拿回自己家，而是把自己家的往公司拿，为公司好。”

在企业管理上，通常避讳多个家庭成员在同一个公司上班。但在闽中，只要员工工作成绩突出，公司便可以为其家人提供一份工作，让其把家安在闽中，既激励了员工，又留住了人才。

这其实是从人性负面到正面的视角转换。“每个小家族都把公司当做最不能丢脸的地方。爸爸在公司做得好，儿子进了公司怎么敢不好好干，给爸爸丢脸？”

在这种价值观的影响下，以林国荣的儿子刘文闻为代表的第二代闽中人，开始逐渐接过父辈的旗帜，并为这个拥有40多年历史的农业产业帝国注入了新鲜血液。（编辑/张本科）