中国航空工业标准件制造有限责任公司 唐飞

所谓财务整合，是指并购方统一管理与监控被并购方现有的财务制度体系、会计核算体系统，由于企业并购的主要目的是在提高自身核心能力与竞争实力的同时创造更多的新增价值。所以，在财务整合过程中，企业应紧扣该目的，不断规范成本管理、财务管理以及风险控制流程，利用财务整合确保并购之后企业经营过程中得到统一管理，统一规划投资、融资活动，将并购的整合和协同效应充分发挥。

一、我国国有企业并购后财务整合中存在的问题

(一)未认识到企业并购后财务整合的重要性

以理论的角度上看，虽然企业在并购之前所做的一切准备与采用的并购方式直接决定了最后并购的成败，但需要注意的是企业并购之后加强整合管理的重要性。纵观我国现代国有企业并购现状，有不少并购企业的管理层制定了全面完善的关于并购目标筛选、并购实施等方面的方案，而没有想到制定详细的推进并购后整合的方案，企业并购结束后，未认真细致的开展并购后整合工作，如此一来就会导致原本成功率高的并购方案由于并购后整合的失败而引起整体并购不成功。

(二)并购后财务整合忽视了对绩效评价体系的整合

在国有企业中，绩效评价体系都占有重要的地位；这是因为我国国有企业在管理方面还有着政策规定执行不到位的情况存在，执行力度不够，在评价与考核员工时缺乏一个清楚的界限，没有详细的区分，并且有时候评价中还带有感情色彩，很难对员工做到科学正确的引导。此外，在计划经济体制的影响下，注重资历，忽视能力的情况屡见不鲜，严重制约了纪律的有效执行。

(三)企业并购后忽视核心竞争力的培养

一个较高的核心能力是企业有效运行的前提保障，其可以提高企业利润与增强企业竞争实力，确保企业有好的核心能力是企业并购的主要目标。企业实施并购主要是想将原有企业的优势项目全部整合起来，根据相关的发展战略，不断强化企业核心竞争力。因此，企业并购后应注重对核心竞争能力的培养，这同样是保证企业并购后获取理想的财务整合效应的关键。当前，我国国有企业在发展壮大过程中要想获取超额的利润，就应该时刻加强自身核心竞争能力的提升，但是有的国有企业并购时存在多元化经营特点，一味的拓展自己的生产，盲目追求短期利益，对资源未进行集中有效的利用，这样不仅不能提高自己的核心竞争力，而且还会使得企业的优势产业造成进一步的弱化，国有企业并购后，对核心竞争能力培养的忽视和在该方面的资金投入力度不足，不注重财务整合工作，致使企业并购活动成功率大大降低。

(四)企业并购后缺乏科学的资本结构

当前，我国国有企业并购后出现了较高的负债比率，缺乏科学完善的资本结构，致使投资人员的债务成本进一步加剧，并且在大量的负债作用影响下造成收益经常变动，增大了财务杠杆系数，企业存在着严重的经营风险。有的国有企业为了探索规模经济快速并购，导致并购后财务整合难以同步发展，这样资产与负债就得不到有机的整合，削弱了资本结构的合理性与财务整合效应，企业并购活动成功率低下。

二、解决我国国有企业并购后财务整合问题的策略

当前，我国国有企业在对并购方式的积极探索下，获取了有利于自身发展的并购整合模式，实践效果良好。然而，由于面向的市场还不是一个较为完善的资本市场，所以，企业进行的并购活动还缺乏一定的合理性。并且由于并购这一方式在我国形成时间较短，相关的经验还不足，不可避免的存在一些问题：

(一)充分认识企业并购后财务整合的重要性

企业并购的目的是增值，充分利用协同效应、规模效应等诸多有效的方式来保证企业的增值。要想达到这一目的，企业并购后就必须科学的整合，将并购企业与被并购企业融为一体。但我国现代国有企业进行并购时往往会忽视并购后的整合工作，严重阻碍了并购目的的实现。为了真正做到增值，国有企业应从以下几方面着手进行：根据原有企业中存在的各类发展战略，制定统一的战略目标；积极开展有效的整合工作，整合后的企业间要科学的精简与合理调整，构建专门的组织机构；加强文化整合，有机综合并购企业与被并购企业的经营理念、企业文化、思维方式等，不断增强企业核心竞争力。

(二)并购后财务整合应重视绩效评价体系的整合

企业并购后应加强全面整合，把被并购企业纳入到并购企业的可控范围内，将两者融为一体。特别要注重全面整合绩效评价体系，以使该体系具有较好的完整可靠性。并购企业要以并购整合后整体企业价值最大化为中心，以全面预算管理为抓手，对被并购企业重新建立一套与并购企业财务战略目标一致且适合被并购企业的一整套业绩考核评价体系，其中包括定量指标和定性指标，财务指标和非财务指标，即考核被并购企业的经营管理指标，也考核其对并购企业的价值贡献、整合协同效应和降低经营风险的效果。

(三)增强企业并购后的核心竞争力

从核心能力理论角度上分析，一个企业的知识、资源和能力并非就一定能产生永久的竞争优势，核心竞争能力必须是企业自身独有的，是竞争对手无法达到的一种能力；核心竞争能力要在企业诸多的产品和服务上体现出高的竞争优势。企业并购后得到的有利于促进核心竞争力实际需要的要素后，怎样全面综合所有要素以实现并购后的良好核心竞争能力是目前的重点。当前时期，我国不少国有企业在自身经济实力的不断提升下，开展大量的合并工作，对资金与人才进行了集中，以使自身实力得到全面的扩充，不过在该过程中必须了解掌握自身的资金情况和核心竞争能力，利用并购来升华这一空间。国有企业并购后要想增强自身核心竞争能力，就需要先做好财务资源整合工作，实际并购时，时刻观察企业的核心竞争优势，对资金进行良好的配置与优化，根据新的企业发展战略，不断强化企业核心竞争能力。企业并购后的整合与核心竞争能力间具有彼此作用的关系。并购中，企业得到了被并购企业独有的资源、技能和知识，也就是得到了被并购企业的核心竞争能力，并购企业与被并购企业间的核心竞争能力是互补的，利用并购整合产生新的核心竞争能力，有效保证了企业并购后整合活动的有效性。对于并购企业而言，若企业实际已构建了企业的核心竞争能力，那么，通过并购就能够获得被并购企业的知识和资源，并且很好的渗透原来已构建的企业核心能力，从而帮助企业实现并购战略目标与整合的有效性。因此企业并购后必须把核心竞争能力归列到并购企业整个运营全程中。

(四)保证企业并购后资产与负债的良好整合

企业并购后财务整合过程中应不断强化资产效率与优化资本结构，这对于实现财务整合效应具有重要意义。对资本结构进行优化时，应综合考虑好被并购企业的资产负债和并购企业的资产负债，以确保企业并购后的资产负债比率具有较高的合理性，完善资本结构。加强资产整合与负债整合，前者应通过购买、回购、出售、置换、托管、承包经营等各类形式实施，后者可采用负债随资产和负债转股权等各类形式实施。

三、结束语

综上所述可知，我国国有企业并购后财务整合工作属于一项系统繁琐的工程，涉及了大量的内容，具有较强的专业性。所以，实际整合时，必须对其具有的重要性予以高度重视，并据此通过高效完善的方式不断强化财务整合，从而实现财务整合效应。财务整合的目标并非固定不变，在确立了企业的价值最大化目标后，财务整合要根据所处环境与实际情况进行相应的调整，向最终目标方向快速发展。

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