金玲

薪酬管控是集团化企业人力资源管理最基础、也是最重要管理体系之一。人力资源作为集团化企业最关键的资源，在不同的行业、不同的组织存在多元化的需求，如何赋权力，建立管控体系，提升组织协同性；如何配资源，创新体制机制，提升员工敬业度，成为集团化企业薪酬管理的重要话题。本文将结合对A集团薪酬管控模式的研究，探索国内集团化企业薪酬管控的成长路径和发展方向。

一、集团化企业人力资源管控模式分类

结合集团化企业的战略目标、管理定位和机构设置，人力资源管控模式主要分为战略管控型、运营管控型、财务管控型三类。

1. 战略管控型

相对集权，基本特点是“抓大放小”，企业经营服从集团的整体战略，享有高度的自主权，重大决策征求集团意见。

2. 运营管控型

高度集权，基本特点是“一竿子捅到底”，集团负责所有事情的决策，各企业只负责执行。

3. 财务管控型

相对分权，基本特点是“甩手大掌柜”，集团只负责财务和资本运营，不过多干涉下属企业的战略和业务发展，通过预算管理实现财务目标。

二、公司简介

2004年以来，A集团主要从事各类发电设备的生产制造、工程总承包和服务销售，产品涉及高效火力发电设备、燃气轮机及联合循环机组、核电常规岛设备、风力发电设备、环保设备等。“十一五”期间抓住市场井喷的机遇，建立了一体化的销售、技术和管理团队，充分发挥资源协同的优势，成为国内电站装备制造业规模最大、实力最强的产业集团之一。步入“十二五”，更着眼于高起点的发展战略，将国际化运作模式和一体化管理模式呈现于电力市场，2013年员工总数16000人，销售规模超过400亿。

快速的业务发展，给人力资源管理带来巨大的挑战，一方面，要把握好政策的一致性和灵活性，解决组织扩大化和人才多元化带来的管理矛盾；另一方面，要扮演好业务伙伴的角色，激励、保留和发展员工，提升员工绩效，支撑战略实施。集团人力资源管控结合深化一体化的要求，在集权和分权的管理模式间寻找合适的平衡点，其中薪酬管控走在各个模块的前列，从“财务管控型”向“运营管控型”转型。

三、“十一五”A集团薪酬管控的成长路径分析

1. 集团初成立，管控无到有

与西方企业发展不同，中国的大型企业大多有国资背景，通常是先有分、子公司，再成立集团总部，导致分、子公司的管理基础和员工能力强于集团总部，呈现出“产权关系强、管理关系弱”的特点。

2004年A集团成立之初，总部人员从各下属企业抽调，经历了借用兼职、合署办公、集中管理的过程，管控先以薪酬预算总额为抓手，建立了初步的管理联系，积累管理信息。由于下属企业人事和薪酬存在多头管理，数据的准确性和一致性难以保障，处在“财务管控”的初级阶段，面临“预算有申报，数据难统计”的问题。

2. 业务高增长，体系现雏形

随着行业的快速发展，A集团的发展也搭上了市场的高速列车，通过制度建设和信息平台建设，扎实地推动管理改进。

1）以制度建设带动体系建设，建立预算管控的规范标准

通过建立《工资总额管理办法》、《人工成本管理办法》明确了总额管控和规范使用两方面的要求。A集团人力资源部门负责薪酬总额管控的归口，将企业的可支配预算与集团对企业的经营考核、成本管理、研发创新等重点工作的评价相结合。人工成本制度清晰地描述各项薪酬福利费用的管理范围、使用标准、费用归结的要求，并建立起一年两次的审计制度，加强工作交流，提高管理水平。

2）以信息平台链接日常业务，规范数据记录，推动信息管理

为了进一步将制度体系落地，从第二年开始，集团建立了SAP信息化平台，规范薪酬核算、过账、发放的操作流程，一方面将财务的成本列支纳入到薪酬管理的体系中来，另一方面，通过SAP平台及时掌握每个员工的薪酬数据和发放情况，管控从结果导向向过程监督延伸。

3. 行业遇拐点，管理更精细

2008年底2009年初，受全球金融危机影响，中国经济进入调整期，宏观经济从“追求又快又好”向“产业结构调整”转型。为了继续保持竞争优势，在技术上领先对手、在市场上超越对手，A集团根据战略调整，及时推动薪酬一体化工作，提高员工的薪酬安全感和满意度，激励和保留核心骨干。

1）对内标准化，统一薪酬结构，打通人才流动平台

过去A集团下属企业之间薪酬结构存在差异，薪酬标准不一成为企业间人员流动的阻力；同时，薪酬中浮动部分占50%以上，薪酬透明度很低，影响员工安全感和积极性。为了促进产业协同、加强人才交流，集团通过两年的推进，建立了统一的标准，规范了企业行为，提高薪酬透明度，提高固定收入比例。在不增加企业成本的情况下，增强员工收入的稳定性和安全感，很好地降低了核心骨干离职率，稳定员工队伍。

2）对外市场化，提高员工收入，吸引优秀人才

薪酬一体化同样体现在与国际化企业的对标。A集团选取电气行业西门子、GE、施耐德等领先企业，结合自身的发展规模、经营情况和支付能力，制定了集团级的薪酬标准，同时为了很好地覆盖所属各产品线，从销售规模、技术领先和战略价值三维度评估，使核心岗位和关键人才的收入水平趋于市场化标准。

四、“十二五”对薪酬管控的新要求

步入“十二五”，A集团的发展也面临着新的挑战和机遇。一方面随着GDP增速的放缓，国内电力行业每年新增装机容量基本稳定，至2020年将进一步降低，同时单机销售价格每年下降；另一方面新能源需求占比增大，高参数超超临界火电机组、风电、环保产品成为未来国内电力市场主要增长点。要适应新格局的变化，A集团的人力资源战略将成为业务发展的内在引擎。

1. 灵活规划薪酬，控制成本增幅endprint

随着国内人口进入低生育、低死亡、低增长模式，“十二五”成为人口红利消失的转折点，据调查，作为人才高地的上海，员工期望每年薪酬增幅不低于10%的增幅。近几年，A集团每年保持500～1000人的校园招聘总量和约100人的高端、紧缺人才引进，人工成本是所有成本中增长最快的部分。“十二五”期间，随着产业转型发展战略的调整，薪酬规划也将更注重多元化配置和精细化管理，下一步薪酬管控的重点是搭建好成本总体可控和个体有效激励的体系。

2. 部门转型发展，提升战略价值

过去人力资源部门专注于人事、薪酬、招聘的基础性管理，部门80%的价值来源于合理、规范地处理员工关系和日常事务。“十二五”期间，人力资源部门需要推动自身的转型发展，将部门划分为专家团队、业务伙伴和职能服务中心。专家团队重点服务集团高层，负责顶层设计、政策研究、方案策划；业务伙伴重点服务部门中层，协助部门领导参与人才招聘、绩效管理、人才发展和人才保留；职能服务中心重点服务普通员工，运用信息化平台，提供标准、快捷的服务和响应机制。

3. 创新激励机制，保留关键员工

研究表明70%的员工即使没有积极着手寻找另一份工作，他们也在为下一个好机会做准备。在A集团大量的销售经理、技术工程师、业务骨干掌握了企业的关键资源，他们的流失会是企业的巨大损失。而随着80、90后步入职场，新一代青年的人才激励，也不再仅仅是钱的问题，“心”和“薪”同样重要。人力资源部门需要搭建全面薪酬的管理体系，运用“薪酬、福利、职业发展、工作氛围”的组合拳，满足不同员工的需求。

五、“十二五”薪酬管控实践规划

应对业务发展的新挑战，围绕A集团转型战略，结合集团化企业管控的要求，“十二五”薪酬管控将从以下三方面采取措施：

1. 加强信息管理，运用大数据管理人才

在信息膨胀的今天，每位员工每时每刻都在产生大量的数据，利用这些数据能帮助企业更有效地发现人才、培养人才、使用人才。

1）完善标准数据库，统一人力资源语言平台

在SAP的基础配置上，建立薪酬信息与SAP平台的一一对应关系，分门别类地记录数据，使业务实质与数据库保持一致。同时，对于非薪酬类信息，如职业经历、年度考核、能力评价等，建立数据库的记录标准，对于流程中的关键过程、工作结果和控制环节，匹配相应的信息字段记录数据。

2）加强数据动态管理，提高数据的有效性

在信息系统开发方面，建立数据录入的校对逻辑，减少新录入时的数据差错；对于维护人员，提供必要的在岗培训，提升维护人员的操作技能。通过3～5年的数据积累，提高大数据库的及时性、准确性和完整性，为数据分析提供保障。

3）使用结构化的分析方法，寻找人才管理的客观规律

分类组合薪酬信息与非薪酬信息，研究激励政策与员工的岗位、绩效、能力的关系，对于正相关部分，总结客观规律，形成人才管理的经验、工具和方法；对于异常点，分析问题的原因，并制定解决办法，改善管理。

2. 转型共享平台，改造流程提升效率

为了更好地帮助企业人力资源部门摆脱事务性的工作，提升部门价值，A集团致力于推进共享服务的管理模式。将企业的薪酬管理流程切分为前端和后端：前端的薪酬规划、薪酬分配、薪酬激励保留在企业，各级管理者通过沟通、考核、分配，调动员工的积极性；后端整合重复性的工作，将薪酬发放、社保缴纳、对外联系转入共享平台。

3. 提供咨询服务，用业务的语言传递付薪理念的内涵

通过3～5年的时间，培养一支跨领域的专业团队。他们既是人力资源内部的专家顾问，熟悉各类政策、工具和方法，又是业务部门的执行参谋，从业务的角度解答薪酬相关的各类问题。通过70/20/10的方法，70%通过在岗学习，掌握业务技能；20%向集团内专家学习、业务部门学习、在专业团队间学习，学习商业知识和分享咨询技巧；10%通过专业培训，提升人力资源部门的咨询能力，使部门经理成为人力资源的变革的参与者和实施者。

六、总结

一体化扩大了集团管控的影响。A集团的薪酬管控一体化是集中化的管理，改变了弱管理的组织关系，集团对企业的影响力不断扩大。通过软资源和硬资源的整合发挥协同效应。在软资源方面，通过理念宣贯、目标管理和过程控制培育共同的价值观，使各企业不再仅仅关注自身的价值，更多地从大局利益出发，从集团利益出发解决问题；在硬资源方面，通过构建统一的体系架构、信息平台和制度方法，保障和实现A集团共同的战略目标。

专业化提升了集团管控的能力。为了实现集中管控的目标，A集团循序渐进地推进专业化管理，通过建立标准、规范流程，搭建信息化平台，在管控力度加大的同时，集团人力资源管理队伍的能力也随之提升，培育出一批具有战斗力的业务骨干，为未来的深化管控提供了人员保障。

随着薪酬管控的深化，如何帮助管理者转变管理风格、适应文化挑战，以更量化的方式评价员工、管理工作，以更结构化的角度培养员工、提高绩效，成为人力资源下阶段工作的重点。同时，培养一支专业的核心队伍，也是集中化管控的重中之重。在体系设计上，牢牢抓住基础管理；在资源配置上，紧紧聚焦关键员工；在人才管理上，时时运用量化方法，使专家团队和管控平台互相促进、共同成长！

（作者系上海电气电站设备有限公司）endprint