刘澜，著名领导力专家，正道领导力中心首席顾问，北京大学中国战略研究中心研究员，北京彼得·德鲁克管理学院客座教授，曾担任《世界经理人》杂志总编辑、长江商学院案例研究中心副主任等职。

领导力是一种责任，是带领团队实现目标。但带领团队实现目标，涉及解决三类问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。解决日常性问题是“处理”；解决技术性问题是“管理”；解决挑战性问题，才是领导力的责任，才是“领导”。

领导和管理是有区别的。领导是挑战现状，实现变革，而“变革”指的是彻头彻尾、翻天覆地的变革，尽管其中必然有管理的成分，但是它的本质和核心是变革。而管理指的是维持事物的秩序，保障一个组织、一个项目、一个事物的正常运转。

对于“企业”和“团队”，既要维持它的正常运转，又要带领它与时俱进、实现变革，所以经理人既要领导企业和团队，又要管理企业和团队。对于一家企业，如果只管理，不领导，只想着怎么维持它的正常运转，那么它就像一台设备一样，运转一段时间之后就报废了。

领导大师、哈佛商学院教授约翰·科特这样评价美国的许多企业，尤其是大企业：“组织中有很多人擅长管理，但是他们缺乏领导力。”这是所谓的“大企业病”的一个症状：只知道维持运转，忽视了进行适应环境变化的变革。

也就是说，当我们说“领导企业”和“管理企业”时，说的不是一回事，而是两件事。但这两件事不是截然分开的。因为做两件事的往往是同一个人。因此，经理人的责任重大：既要管理，又要领导。既要维持你的企业、你的团队的正常运转，又要带领你的企业和团队挑战现状，实现变革。

在什么情况下实现变革？在什么情况下维持秩序？就要回到解决问题这个出发点来寻找答案。领导和管理都是为了解决问题：领导是解决挑战性难题，管理是解决技术性问题。解决技术性问题是为了维持已有的秩序，而要解决挑战性难题就必须变革。

一个组织要生存和发展，也需要解决三种问题：日常性问题、技术性问题和挑战性难题。

解决日常性问题可以称之为处理。处理活动因为其简单重复性，往往有严格的流程、规范、制度可循。进行处理活动时，不需要处理者进行太多的思考，只需要严格遵循操作规范就可以解决问题。日常性问题一种是跟企业的核心业务无关，是维持任何组织运转都要解决的问题，比如电脑坏了要有人维修、地板脏了要有人打扫。许多被称为后勤、行政的工作，就是在处理这些问题。还有一种跟组织的核心业务相关，但是这问题经过劳动分工和流程化之后，变得日常化了，成了日常性问题。

解决技术性问题是管理。管理活动具有一定的复杂性，尽管需要进行一定的思考，但是对于其所要解决的问题，组织已经知道如何应对，有相关的资料流程可以依靠，运用已有知识就可以解决问题。大多数时候，我们面对的是技术性问题。技术性问题跟组织的核心业务相关，是组织在提供自己的专业服务中产生的问题。比如，富士康公司要满足苹果公司生产更新型iphone的需求，就是技术性问题。技术性问题中的许多成分，我们已经将其流程化、日常化，变成了日常性问题。但是，规范和流程不能解决问题的全部。比如，要生产新一代的iphone，富士康就需要对已有的生产流程做一定的调整。

解决挑战性难题体现领导力。挑战性难题不仅有复杂性，更具有不确定性。挑战性问题是我们没有现成答案的问题，是必须变革已有的方式才能解决的问题。这种变革不是修修补补式的调整，而是必须对现有的思想、行为方式和价值观做出根本改变。解决挑战性难题就是领导力的问题，必须改变现状，实现变革。

“动员群众解决难题”是领导力的高级定义。这句话里“动员、群众、解决、难题”4个词，每一个都很重要。我们可以从他们内在的逻辑，倒过来理解。领导力围绕解决难题展开工作，难题之难在哪里？在于界定问题、在于难以发现解决方案、在于实施解决方案；而要解决难题，首先要正视现实，承认问题、解决问题；怎么解决呢？要求变革旧的方式、学习新的方式，重点是要求群众作出转变，而群众的转变不是轻而易举的。人是习惯的动物，往往不愿意变，不知道怎么变。或者即使想变，却不能付出改变所需要的努力和毅力；因为必须要群众转变，而群众又难以转变，所以领导要动员、激励和鼓励群众转变，而不是命令群众转变。通过动员从而让群众真心真意地想变革，并坚持变革。（责任编辑/吴文仙）