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1 建筑工程管理在地下工程中出现的问题及原因

1.1 前期策划过程中无法统筹规划

工程开发前期策划在整个工程建设中具有决定性意义。前期策划可预测项目的社会效益与经济效益，并指导项目的规划和设计工作，从而拟定更加具体的项目计划。地下工程的前期策划具有更为重要的意义，它可直接决定工程的开动时间，为工程的早日竣工提供良好的基础[1]。

地下工程前期策划涉及的环节较多，从规划、设计直至勘察，互相影响，若在前期策划过程中不能进行有效的信息共享及资源整合，并对各个关键环节进行综合分析并统筹规划，容易导致规划、设计不能按照既定功能及目标去实现项目总体规划，甚至导致各方面工作衔接无序，工程工期受到制约。

1.2 围护方案选型失当将增加工期及成本

地下工程项目的自身特点决定了项目控制的重点在于项目的进度、成本及质量控制[2]。但目前的工期及成本控制均只局限于施工方面，对于围护设计是否安全、经济、合理却关心甚少。然而研究显示，尽管设计费仅占建安成本的1%左右，但其对工程造价的影响力可达到30%以上。对于地下工程而言，由于工程的风险性，围护设计往往会首先考虑工程的安全性，选择较为安全的方案，其次再考虑工期及经济性。而对于建设方，则更关心成本及工期。如何选择更为合理的方案关系到工程的各个方面，有时往往在选择方案时不能统筹兼顾安全性、经济性及合理性，一味坚持工程安全性而导致工程成本增加，或着眼于经济性及工期则往往降低工程安全性，在后期施工过程中往往出现安全性隐患而追加投资。

1.3 传统的分包管理模式难以协调管理

目前在建筑工程企业中仍然采用传统的分包管理模式，尤其是对于地下工程而言，其专业性相对较强，往往有多家分包共同参与、交叉作业，施工场面较为混乱[3]。这种分包管理模式往往无法清晰定位自身职责及管理界限，难以顺畅地进行各工种、各工序间的有序配合和搭接，影响了工程的整体进度，也无形间增加了工程成本。

1.4 难以实现全面的信息交换及资源共享

地下工程由于具有较高的风险性，因此特别注重于动态控制，而信息及资源的全面共享则是动态控制的前提与基础。譬如设计单位对于现场施工动态的了解、反分析并进行必要的技术变更，施工单位对设计意图的把握、对设计变更的掌握及监测信息的了解，这些都依赖于信息的交互及资源的共享。

对于设计、施工、监测而言，行业内都有比较完善的质量保证体系，信息交互及资源共享无太大问题，但当他们进行衔接时，就容易出现信息的遗漏或冲突，而这种信息的遗漏或冲突往往将影响众多环节[4]。

1.5 地下工程工期及成本难以控制

地下工程施工过程中往往会遇到较多的不确定性，若企业没有明确的工期及成本管理方案，则在工程遇到问题时往往会随着围护设计及施工的调整，而增加工期及投资，导致工期及工程成本费用增加，从而会影响到企业的正常运作。

2 地下工程管理模式优化及改进

2.1 建立相互协作的前期策划管理团队

由于前期策划过程中有较多的环节，可根据各个环节不同的需求，制定分工明确的管理团队，分别主管技术、生产、合同、财务等，克服传统管理模式中职能交叉、分工不明确的弊端。管理团队之间必须相互协作，共享资源及信息，将建筑结构设计、围护设计、勘察等分包商资源进行有效整合，使各个工序进行有效搭接，按照阶段的不同提出相应的节点及需求，使各个分包商按照相应的要求开展工作，保证工程的顺利推进。

2.2 完善技术协调机制

技术协调是工程建设管理中较为重要的环节[5]，协调的内容涵盖了人际关系、组织关系、资源供求、信息共享等方面。在项目策划阶段，已有相应的策划团队进行协调，且涉及的分包商较少，其协调工作相对简单。但在项目实施阶段，由于涉及的不仅包括设计、施工、监测，还包括不同的专业分包商，在管理过程中容易因为各自职责不明确、信息不互通而造成工程缺陷，而这种缺陷往往具有一定的隐蔽性，并作为一种技术依据影响到其他环节，从而导致工程出现较为严重的问题。故完善技术协调机制对于整个工程而言具有非常大的意义。

协调机制可从以下方面进行完善：

2.2.1 工程施工过程中的阶段分析

建设方将地下工程分解为围护施工阶段、开挖阶段及结构施工阶段，针对每个阶段由总包、分包、监理、设计共同参与，分析各个阶段施工环节中重点及影响后续施工的信息，并进行有效收集，将其通过平台进行资源共享，并反馈给各个相关单位，由相关单位提出解决方法并传输到执行单位。

2.2.2 工程管理信息化

工程管理信息化目前在国外较为盛行，其集记录、查询、计算、传送、决策信息等功能于一身，可快速、准确地掌握现场信息并及时反馈。对于地下工程而言，由于大多数工作均为隐蔽工程，工程管理信息化保证了工程资料信息的共享性、实时性、唯一性和便利性。

此外，采用信息化平台可将工程中遇到的各种问题通过信息平台传输给各个专业设计，由专业设计提出意见，其他专业相互配合，以达到最佳效果。并可将管理方决策信息快速传递给执行方，大大提高了管理者的工作效率，有效解决了工程矛盾及工序搭接问题。

2.2.3 协调机制程序化

目前的管理机制大多依赖于管理者自身的能力，但个人能力有限，无法对各个环节、众多参数进行有效分析。管理者应强调协调机制的组织化及程序化，通过科学、规范、严谨的协调程序，对各个环节进行有效掌控及客观分析，并将信息反馈落实。

2.3 制定精确的预算机制及成本分析制度

为使工程成本不轻易突破，可根据设计初步方案制定投资估算额，并在此额度内调整扩初方案及施工图，以此控制工程概算[6]。在施工过程中，由技术部门论证设计变更及工程变更等必要性，并与同类建筑的类似指标进行分析比较，经过监理、业主审批后再可实施，将增加的成本控制在限定额度内，通过预算机制及成本分析机制将技术与经济有机结合，使工程成本增加额度控制在允许范围内。

3 工程实例

3.1 项目概况

背景工程为大型购物中心，占地面积28 150 m2，地下2 层，地上4 层，总建筑面积约83 185 m2。

工程基坑面积22 700 m2，基坑开挖深度9.85～10.45 m。开挖大部分土层位于含水量高、蠕变性大的淤泥质土层内。

场地北侧为规划道路及D1-4商办综合地块，东侧为河道及D5-3滨湖商业金融地块，南侧为河道，西侧为D5-1地块。场地内部及周边有较多架空线路尚未搬迁。场地周边环境如图1所示。

图1 基地平面示意

3.2 围护设计前期策划及优化

3.2.1 进度安排

在工程前期，与周边地块及市政部门进行了信息互通，了解到本工程与周边地块间的信息：

（a）周边地块均晚于背景工程施工，避免了相邻基坑同时施工出现的安全性问题；

（b）北侧的市政管线为配套周边小区的需要，可能在背景工程地下室施工期间敷设；

（c）场地内的架空线在地下室施工前搬迁，场地周边的架空线略晚搬迁。

为早于北侧道路管线敷设前地下室完工，避免提升基坑的环境保护等级，增加工程投资，根据管线的敷设时间安排地下工程的进度，并以此为依据对设计、施工等提出相应的节点要求。

3.2.2 围护选型及优化

本工程属于大型深基坑工程，且基坑处于沿海地区软土中，在这种土质中进行深基坑开挖有一定的风险性。根据围护设计提供的钻孔排桩、工法桩及地下连续墙的围护形式中，对其进行了安全性及经济性评估，并考虑其是否满足工期进度安排。分析中排除了工法桩（租赁时间长）及地下连续墙方案（单价高），采用了施工效率较高、经济性也较好的钻孔排桩方案。

此外，由于工程开工时间早于其他工程，周边环境相对宽松，根据此情况对设计提出优化建议，按照环境状况的不同采用不同的安全系数，在满足规范的前提下满足经济与技术的有机结合。

3.3 围护工程施工管理及质量控制

3.3.1 分包管理

在本工程中，采用了单一分包制，减少因过度肢解工程而造成的分包数量多、难以管理的问题。在分包进场后由技术部门明确其每天的工作内容及穿插施工的单位，并提出相应的技术要求，根据其需求协调其他单位的工作、材料供求。

3.3.2 质量控制

由于地下工程较多分部工程都是隐蔽工程，所以地下工程的施工质量就成了焦点。主要质量控制方式为：

（a）在每个分部分项工程施工前，由总包技术质量部门分解施工步骤，让施工人员了解标准施工流程。此外，需要对分包明确质量目标，对关键部位及易于发生质量问题的部位提出相应的技术要求或解决办法。

（b）材料质量关系到工程的安危，必须在源头上保证材料的质量；其次，在施工过程中，严格按照设计参数进行施工，并将其每天的材料消耗量进行对比，防止偷工减料现象发生。

（c）在工程施工中，由班组自行检查工程质量，并由技术部门及监理进行抽检。在阶段性工程完成前，尤其是关系到基坑安全的阶段，如基坑开挖阶段、拆撑阶段，联合设计、施工、监理等进行阶段性检查，防止出现质量隐患。

3.4 工程信息化管理

本工程施工过程中，将建筑、结构、围护、监理等组成顾问团队，并组建信息共享平台。在工程遇到问题时，由监理向各专业顾问提出工程实际遇到的难题，并由专业顾问解决。此时相关单位可提出其他意见或进行协作，之后再由监理团队以指令形式将决策信息快速传达至施工方，以加快工作效率。

3.5 危机管理

地下工程有较多不确定性，它与周边环境关联程度较高，而项目因为环境条件变化产生风险的概率也非常高。在施工过程中，成立了相应的应急小组，在出现危机时，可以做到快速和全方位的协调[7]。

在本工程施工过程中，遇到了这样的情况：在基坑周边围护施工完成后，按原计划临近基坑边的架空线需要进行搬迁，而架空线的搬迁进程缓慢，其保护要求也相当高（不允许沉降），影响到基坑工程的开挖及塔吊的安装，也将影响到整个工程工期。

在此情况下，采用了分配风险的方式，联合抗风险能力强的伙伴，并选择有较强抗风险能力的技术方案，减小风险产生的可能性。

根据这一原则，将电力施工部门作为合作伙伴，由其负责基坑开挖期间及塔吊运行期间架空线的安全检测及维护。此外，在架空线与基坑之间设置了隔离墙体，防止坑内开挖对架空线产生大的沉降影响。

3.6 实施效果

本工程仅9 个月就完成了地下室部分的施工，比原定计划提前，此外，在工程成本方面，地下部分追加投资额在概算范围内。工程自实施至地下室完成，基坑整体变形最大仅28 mm，远远小于同类型基坑。故在对传统管理模式进行优化后，起到了良好的效果。

4 结语

地下工程有较高的风险性及不确定性，在对目前的管理模式从工程前期策划、管理制度、技术协调机制和成本分析制度等方面进行优化后，可良好的控制工程的成本、工期，并将工程的风险降低。通过对本工程的实践，为类似工程提供了可借鉴的经验。