随从

凯姆：招聘是一辈子的事

他对员工承诺，“下一跳”不会解雇任何一个人。

下一跳纽约总部的墙上，贴满了各种标语、海报和充满灵感的金句，但最棒、最有意义的那句莫过于“更好的我+更好的你=更好的集体”。这不是在卖弄文字，它确实是这个电商公司的文化奠基石。他们也是这样做的，为员工准备的公司内部健身课、导师培训和员工自我认知课程都是为了营造更健康、更令人满意也更令员工投入的工作氛围。

“我们打造的企业文化是致力于为他们提供长期可持续的幸福感。”下一跳创始人兼CEO凯姆说，“我们的增长不是因为运营多么出色，也不是董事会的功劳，而是我们有一支能全情奉献的作战团队。”

下一跳是1994年凯姆在塔夫茨大学宿舍里创立的，今天已经成为电子商务领域最主要的力量，它的其中一部分功能是为全球范围内超过1万个公司和机构提供给员工的实物福利，并帮企业指定客户回馈计划。这家公司曾经从100多个天使投资人手中融资4500万美元，这些人都是被凯姆的“人力资源工程”精神吸引过来的，如继续教育平台NxJ大学、鼓励网络工程师每年抽出两周时间进行技术培训的免费慈善机构Code for a Cause等。“之所以称为‘人力资源工程，是因为我们在提升员工责任感与约束力方面的试验一直走在前端，并不断重复演练和加强这些试验。”

他继续提炼他的领导政策，包括一些“极端”的方法，比如他承诺员工永远不会被解雇，幸福感不够或工作表现不好的员工可以主动参加自我提升项目。如果这样还没效果，他们的当务之急必然是去找下一份工作，而下一跳在这期间会照常支付薪水，还会帮他们找下家。

“结束一个人的职业生涯对企业来说并不光彩。这是你对一个人的精神的最大摧残。”他说，“我作为领导者，希望在这里工作的人有安全感、有家庭感。我觉得招聘有时就像领养孩子，是一辈子的事。”

凯姆打造的企业文化使下一跳的人员流动降低至几乎为零。《哈佛商业评论》授予他“2013年度麦肯锡管理大奖”。各个产业的老大来下一跳的办公室参观，希望从中挖掘这家公司的管理精髓。“我们把整个公司的企业文化变成了领导力开发项目。”凯姆说，“人们需要时间和空间，去实验甚至去失败。谁也不是生来就能当领袖，就像运动员不可能刚出生就是世界冠军，都需要不可忽视的训练。领导力不是天生，是一种像肌肉一样锻炼出来的技能，你得让它不断成长。”

史宗玮：团队先于个人

她认为，领导力强大与否取决于身边为其卖命的人。

传闻公司的员工在踏进公司大门前，要先自检态度。“我要的是能团队合作的人。”史宗玮说。她创立了这间位于旧金山的社交直销平台，“初创企业资源有限，每天都那么紧张，唯一能快速成长并领先大公司几步的办法就是团队合作，没地方让你搞政治、营造帝国或自恋。”

史宗玮为成立了5年的传闻社会确立了3个原则。第一，顾客为先；第二，公司先于个人；第三，执行要快。“领导力来自价值观。你得为公司确定任务、树立愿景，知道这个公司要在地球上做到什么位置以及怎么做到。”

史宗玮认为，成功的领导力取决于身边为这个领袖卖命的人。她还认为公司都应该不顾一切地寻找有天分和创新精神的人，他们能带来的好处远超专业知识丰富的人。传闻的员工里包括前政府官员、前保险代理、医学博士，甚至还有一名来自埃及巡洋舰的退伍老兵。

“这些人让我们的企业充满创新力。”她说，“每个人都知道我们应该怎样齐心协力地建设公司，它就像常识一般扎根于心里。传闻社会的员工是全硅谷最好的，甚至可能是全世界最好的，他们在哪儿都非常受欢迎。”

史宗玮的管理哲学为传闻社会成功融资5100万美元，分别来自红杉资本、NEA和Facebook、Twitter、Google、LinkedIn的老大。“作为创业者你承受着要在钱花光前盈利的恐怖压力。但你也不能因此就屈服，雇一些能力超强但可能会毁了整个企业文化的人。”她警告，“还有另一种极端，你做足了好人，公司却不得章法。很多时候这两种理想化存在冲突，但其实根本不必如此，你完全可以通过塑造企业文化和价值观来建立一个商业上成功的企业。”

欣贝尔：给员工惊喜

不仅让客户满意，还要让员工满意。

2012年拉萨尔网络成立14周年庆时，创始人兼CEO欣贝尔给近100名员工带来了一个大惊喜——公司请大家去拉斯维加斯过周末。自从欣贝尔在芝加哥创立了这个企业，他每年都会主持被戏称为“Lasallemas”的活动，当然，没法年年都那么奢侈。欣贝尔说，第一年公司成立时，他为6个员工做不了太多事，就带着他们坐上一辆豪华车，喝着香槟、吃着比萨游芝加哥。随着公司收入增长，2013年办party的预算也已经涨到4000万美元了，但好玩的宗旨从没变过。

欣贝尔为员工的业绩开庆功会，员工工作每满一年都能得到额外奖金，办公室里放着轻音乐，还有美甲空间。在一名员工入职10周年的庆功会上，欣贝尔听说她是乡村音乐迷，专门请了一名吉他手为她献唱。

“你觉得每天、每周都用各种方法鼓励人们做得更好有必要吗？也许没必要。”欣贝尔说，“但这会让员工不想离开。我觉得这才是关键，作为一个领袖，你的任务不仅是要让他们为客户把事情做好，你还得让你自己在他们心里有一席之地。”

LaSalle的员工忠诚度接近90%。“当他们充满幸福感并享受工作，他们的团队合作能力会提高很多。”欣贝尔说，“员工入职一两年以后，所在团队的力量就显现出来，他们真的凝聚在一起，也就在这时候，公司的收入开始增长。”

克劳切克：领袖养成术

前任华尔街女强人如今致力于培养更多女领袖。

如果克劳切克能成功，华尔街由老男孩唱主角的局面可能会成为历史。这位曾经的华尔街CEO过去曾在Smith Barney、美林证券、桑福德伯恩斯坦担任要职，她以善于逆转落魄的大企业而著称。现在，她就职于85 Broads，这是一个为全球女性打造的网络平台，通过举办网络研讨会、线上活动、发起工作小组来帮助职业女性打磨和拓展领导力，并助其相继取得成功。

“美国的企业越做越大，金融服务方面却节节倒退。”克劳切克认为，美国企业呈现领导力多样性缺失的状态。在她看来，2008年的经济危机更印证了她的观点。“人们都说经济低迷是因贪婪所致，但问题不仅出在贪婪，它还是群体思维方式导致的结果。思维的多样性来自背景的多样性，比如性别、比如色彩，这些都能校正群体思维。所以当女性也能拥有一些权力时，就发生不了太坏的事。”

85 Broads成立于1997年，总部在高盛证券前办公地点。2013年5月，克劳切克接管了它。现在，它在全球130个国家拥有超过3.2万名会员。

85 Broads为会员准备了各种各样的教育课程，既有如何与媒体打交道的课程，也教授怎样发起一只对冲基金，或如何出版和推广一本书。交流方式既有低门槛的午餐会、欢乐下午茶时光，也有更正式的面向高层的线上、线下研讨会。“在职场，男性比女性擅长更早地搭建自己的人际关系。一旦搭建起来，职业发展速度就会大不相同。”克劳切克说。

为了持续拓展机构拥有的资源，她也会定期让会员贡献更多人脉。克劳切克曾一度被描述为华尔街最具权力的女性。因此，由她来将更多人培养成美国大企业中的高层人员，真是再适合不过了。

劳森：放权之道

他希望员工对公司的满意度像客户对产品的满意度一样高。

旧金山的很多初创企业都会为员工提供极佳的福利，图万里也不例外：免费午餐、税前通勤补助、免费Kindle和每月30美元的电子书补贴。不过，CEO劳森认为，他能给予250多名员工最激励人心的福利是“独立性”。

劳森认为，薪水和福利只能给在职员工带来满意度，但赋予员工自主权能让他们更投入、更热爱工作。因此，他让员工分成各种工作小组，让他们做自己喜欢的事。“他们自己围绕着如何为客户服务进行讨论，找到服务成功的标准。他们拥有很大的自由度，决定如何为客户服务，而不是凡事都要向老板请示。”

最被激励的就是对产品的热情，劳森的亲身经历证明了这一点。他的第三次创业做了一个运动装备公司，但他其实对这个领域没什么热情，真正的热情都在通讯领域，所以在2007年，他创立了图万里。图万里为互联网公司构建云端通讯平台，为其向40多个国家的用户发送短信、电话或多媒体资讯通知。客户包括租车服务公司Uber，当用户的座驾抵达租车点时，Uber通过图万里向用户发送短信通知。

劳森认为，图万里员工对企业的满意度和工作效率应该像用户对图万里的满意度和图万里自身的性能一样出色。为了让员工加强这种意识，他总结了“9项核心价值观”。“‘核心价值观是你要一再提炼的东西。”他说，“它们不能仅仅作为标语挂在墙上。”

“9项核心价值观”之一的“不玩花样”，指的是员工在和任何人交流时，都应以诚实、直率、透明的方式进行。“请直来直去，别搞办公室政治。”劳森解释，“我也是这样对客户说的，有话当面说，不要背后议论。”

“多问为什么”指的是员工应该了解客户的主要观点和诉求。所有新员工都要在图万里的平台上自建一个应用程序——包括从未写过代码的员工——而且必须接20个客服电话。

完成这些任务的员工可以马上得到一部Kindle电子书阅读器，然后就得到了劳森赋予的在公司内部自由工作的权利。“一个成功的CEO会让下属自己决定他们应该做什么以及如何言行自负。”他说，“如果他们遇到问题，就会来向我求助，我们一起解决它。其他时候我都对他们置身事外。你得信任员工。作为CEO，你一定要找到方法创造彼此信任的氛围。”（未完待续）（编辑/张本科）