杭州爱华文具有限公司董事长 漏国军

自1776年亚当·斯密指出专业化分工将会促进经济发展以来，工作不断细分为一项项更小的任务，交给越来越专业化的工作者去完成，从而使劳动生产率得以提升，在很大程度上造就了当今世界的繁荣。今天，由于技术的进步和消费需求的不断变化，我们正在步入一个“超级专业化”的时代。

专业化企业的特点是将那些能为公司赢得最大竞争力和最大化利润的业务归类为核心业务，然后重点围绕这些业务功能培育专业化能力；对于那些不能提供竞争优势或对利润不能发挥关键杠杆作用的业务功能，则由外部的专业合作伙伴实现。

爱华从1995年做圆规起家，年均增速较快。但从2006年起年产能一直在3000万套左右徘徊，根本原因在于产品的复杂性、劳动强度大、人均劳动产值低下。仅4001工序多达63道。随着中国人口红利的下降，劳动力成本不断上涨，企业经营环境发生了深刻的变化。2010年初，我们提出了实施专业化分工，很多零部件、工序被外包了出去，一些五金件进行了创新改造，以4001产品为例，通过外包、技术改造仅保留15道工序，生产效率大大提升，产能从2009年的300万套迅速提升到今年的1500万套，一款单品创造了近4000万元的产值。

专业化分工同样适用专业化经营，从微观市场单元角度看，文具是一个无限细分的产业，只要在一个单元市场形成品牌做到老大，企业就会成为小型巨人，立于不败之地。第一品牌企业的利润往往超过全行业平均利润三倍。著名管理大师四蒙告诉我们，冠军企业成功之道在于“走自己的路”，它们的价值观特征是“持续专注与不断创新”，它们心目中的做大做强都是以专注为前提，注重企业的市场地位，渴望成为市场规划的制定者，创新的发起者，成为“市场精神领袖”。

我们通过市场精准定位，从研发开始，找出某一个细分市场有重要而未被满足的需求，到模具、注塑、压铸、组装成品任一环节，培养更多专一、专业、专长、专精的技术人才和熟练员工。不断提升品质和自动化率，培育核心产品、核心独占优势，形成更强的核心竞争力。我们希望通过努力，在未来三年，爱华在尺规领域能成为行业的领导品牌，是推动行业进步的标志。

我们重点在七个方面进行强化：

一、打通全产业链，做好专业化分工，把专业化的三大优势：差异化、快速反应、高效率发挥到极致；

二、在开发上努力拓宽产品线的宽度，增加产品的系列化，尽可能满足中低端客户的多样化需求；

三、学生文具定位时尚创意，提升赢利能力，让产品讲故事：

1.植入新的流行元素和故事线，将文具从制造业转变为文化创意产业；

2.借故事做消费者细分，针对不同年龄群体和阶层开发不同的产品线。

四、目标全球市场，针对不同市场，开发相关产品，做好定位、定价、服务；

五、坚持一步一个脚印，产品开发不断向高端延伸。并细分到向医疗、教学、测绘等领域发展；

六、产品研发结构更简单，降低劳动强度，提高生产效率；

七、不断提高自动化水平，用更少的人做更多的事，实现注塑1人看两台、三台机；套尺从注塑、印刷到包装流水作业，实现成本转移。

去年，爱华圆规的产销将突破5000万套。2014年，我们的目标是7500万套。

经济学家樊纲在题为“新经济环境下的企业应对与发展之道”的演讲中指出：“我历来相信专业化，不相信多元化。因为经济学的基本原理，市场经济的基本原理，就是专业化竞争。过去生产一个产品是一个人从头做到尾，现在分为十多道工序，这就是分工产生了技术，技术产生了效率，效率产生了低成本。面对这么激烈的市场竞争，如果不专业、不专注、企业怎么会有竞争力？”樊纲的这番话启示我们：市场竞争最终比拼的是，看你能不能以专业化形成独特的竞争力，看你能否坚持在熟悉的行业中打拼，是否能够执着于主业而将之做专做精做好。

文具行业绝大多数企业是中小企业，大企业在不断通过渠道力量改变市场结构，我们一定要找准自身定位，我们只有在一项产品上不断挖掘和深入，做专、做深、做精，生产出技术更先进、工艺更精细、性能更优异的产品，树立起精专的品牌口碑，从而在市场竞争中胜出。