葛星

如果要把整个IT部门的功能外包，公司是可以选择不同的IT服务供应商来完成的。但是，要让多个IT服务供应商之间协作并不是一件简单的事情。需要广泛了解供应商的经验、外包方案、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。

M公司当前在IT外包方面的困惑，与当年英国石油公司BP非常相似：一方面，高级管理者不希望依赖单一的供应商来满足公司对IT的全部需求，因为这样做将使IT部门受到价格上涨、不良服务和被他人掌控的影响；另一方面，高级管理者不想将IT业务分割成零散的部分，再有选择地全部或者部分外包这些业务。

最后，BP公司找到一种好办法，即让外包供应商之间进行协作，牢牢掌握IT外包的主动权。BP公司选择外包供应商的做法值得M公司借鉴。

外包应以业务需求为导向

从案例中我们可以看出，M公司并没有透彻地分析自己的IT需求。M公司在IT外包抉择的过程中，最关注的问题是新的系统必须能够满足M公司在未来10年的发展需要。

M公司对于IT管理和IT驱动型业务应用，特别是IT战略、系统规划、系统分析和项目管理也没有一个清晰的认识。A公司提供的是“外包”服务，这意味着A公司虽然帮助M公司建设信息管理系统，但只是租赁给M公司用，A公司收取服务费用。如果在这种业务需求和目标下，选择A公司提供的“外包”服务是草率的，M公司也必然为此付出沉重代价。

因此，在选择IT外包方式过程中，M公司一定要对整个信息化建设项目充分了解，其中包括项目需求、实现方法和预期经济利益的来源，这样才能决定要“外包什么”。

评估供应商的“协作精神”

BP的CIO 当年考察潜在的供应商过程中，他并没有把传统外包的“回应时间、平均调试时间以及安装时间”等作为关注的焦点，而是把供应商的“协作精神”作为考察的重中之重，牢牢掌握外包的主动权。这一点值得M公司好好学习。

在案例中，“评标专家对投标企业的资质、工程经验和业绩、软件和硬件系统架构以及价格、功能响应时间、设计理念、售后服务等都进行了仔细评估”，“评估结果是A公司力量最雄厚”。“A公司不仅拥有丰富行业经验，而且技术和服务都一流，但是它的价格也是最贵的。”

这样的评估结果对于“将IT外包托付给A公司一家供应商” 而言可能是有道理的，但这是一种“见树不见林”的做法，也将使M公司因此承担巨大的IT建设风险，比如失去IT外包的主动权等。

多个供应商“优势互补”

当“M公司制定了详细的招标书，对工程质量、工程进度、以及工程管理等方面都提出了自己的要求”后，先后有多家公司竞相投标，也请了专家来进行评估，得到了“A公司的力量最雄厚”的结果，却让公司领导陷入“选不选A公司”的困境。

如果要把整个IT部门功能外包，可选择不同IT服务供应商来完成。虽然选择A公司会节省很多管理费用。但正如案例中的M公司那样，寻找一家能够满足公司所有需要的供应商，并非易事。

M公司可以通过“选择具有优势互补的多家外包供应商”，通过多家供应商之间的协作来共同促进M公司IT建设。

但是，要让多个IT服务供应商协作并不是一件简单的事情。M公司需要广泛了解供应商的经验、外包方案、技术能力以及成本管理和提高效率的策略。同时了解供应商的企业文化、商业策略、人力资源、服务宗旨和质量创新方面的内容，以及公司的运营状况、决策过程和灵活程度，以此确定IT外包方案。比如软硬件可分开外包，或IT建设、运营维护和管理等方面可分开外包，以实现服务供应商之间的优势互补。

掌控外包主动权

要掌握外包主动权，IT部门角色的转变非常重要：由IT建设部门转变为业务优化部门。当年BP旗下的英国石油勘探有限公司，完成了IT业务由多供应商承担的整体外包，继而成功地使原有IT部门的工作重点，转移到了改善公司的整体业务上。

同样，M公司也可以由供应商组成合作联盟，提出能满足M公司要求的方案，并将外包供应商相互之间的协作纳入所提供的外包解决方案中，将M公司与IT服务供应商之间的博弈，转换为多个IT服务供应商之间的博弈，而M公司要做的就是监督项目的进展和检查项目的效果。