洪玫

判断业务是否能够外包的前提有两个：一个是该部分业务对企业整体绩效影响的重要程度；另一个是企业是否有能力控制和合理利用外包资源。

案例中M公司目前所面临的问题，表面上看是决定是否“外包”，实质上涉足到业务与技术两个层面的三个问题。

一是如何完善和提高业务管理问题；二是选择什么样的手段满足业务管理的需要；三是未来业务系统的持续改善和稳定运行关键点是什么。

M公司属于服务行业，核心竞争点是营业网络的完善和效率。其业务特点决定了核心能力的培养，一方面取决于公司对业务的定位和管理模式。另一方面取决于现行管理手段的效率。

而M公司现行的管理系统，在使用过程中，不仅没有能够跟随业务的变化进行持续的改善，而且还造成了多个公司的业务孤岛。管理手段与业务需求之间不仅没有相互适应，甚至出现了相互阻碍，最终降低了管理效率。

消除“两张皮”现象

根据现状进行简单分析，我们可以初步判断M公司存在两个主要问题：一个是业务与技术之间存在严重脱节，也就是俗称的“两张皮”现象；另一个是M公司没有建立起信息系统持续改善的运行管理机制。

因此，建议M公司先完成两个方面的思考，再回答是否需要外包的问题。一是客观定义技术与业务之间的关系，判断外包是否有利于培养内部的持续改善能力；二是在项目推进过程中，培养合理利用外包资源的能力，力求为将来业务外包做好准备。

既然营业网络的完善和效率提高是快递业竞争的关键要素，M公司需要明晰现在和未来与竞争对手相比，或与自己的目标相比，差距是什么，哪些是依靠系统可以解决的，哪些是需要依靠管理体系来解决的。同时，很重要的一点是需要建立起业务与技术实现之间的桥梁。

只有明确了哪些业务问题是需要依靠技术解决的，并建立了相关体系，将业务需求及时地反馈到技术环节，最终才能满足业务需求。

而检验技术成果的最重要一步，是对业务的支持力度是否达到了需求提出时的标准。

这样一套从业务到技术，再从技术到业务的完整循环，既能够建立起业务与技术之间的有效集成，彻底消除脱节现象带来的技术对业务的阻碍，又可以客观定位技术对业务改善和业务效率提升的作用。

如果M公司目前并没有建立这样的体系，笔者建议暂时调整项目的节奏。首先理清业务与技术的关系，准确定位技术的作用，使项目目标更清晰；在项目启动后，将建立业务与技术联动体系作为一项重要工作，从根本上解决技术与业务脱节的问题。

基于M公司内部业务与技术脱节的现状，我们不建议直接采用外包方式。因为外包的选择，将更加不利于对M公司内部协调与持续改善能力的培养，相反会造成内部技术力量的日趋薄弱，最终更加约束业务的发展。

避免将核心业务外包

由于外包业务在一定程度上体现出专业化分工程度的精细，符合现代企业在保持核心竞争力的前提下，最大程度降低运营成本的需求，因此，各种业务内容的外包开始被中国企业所接受。

判断业务是否能够外包的前提有两个：一个是该部分业务对企业整体绩效影响的重要程度；另一个是企业是否有能力控制和合理利用外包资源。

对于M公司而言，当营业网络和主体业务运行在未来的信息系统之上时，该部分系统运行的稳定性与安全性对企业来说生死攸关。而系统运行的数据积累，直接影响到M公司的未来业务决策。

考虑到目前M公司还处于内部业务与技术应用的磨合阶段，我们建议M公司考虑将部分外围业务选择外包，而不是将整体解决方案实施外包。

现阶段来看，整体解决方案外包，不利于M公司自身协调能力与业务能力的提升。

在内部缺乏业务与技术有效整合的经验的时候，选择外包业务，结果只可能是两个，一个是由于业务与技术之间缺乏有效沟通，很难发挥出外包方的技术优势；另一种结果是M公司被外包方的解决方案同化，缺乏自己的管理特点，长期下去对M公司核心能力的培养会带来非常大的损害。

因此，我们建议企业在选择外包业务的时候，即使具有一定条件，也应该从外部业务的外包开始，而避免直接将核心业务外包。

培养管理能力 为外包做准备

外包并不等于企业可以将承担外包业务的公司视同自己的一个部门。企业仍然需要有对应部门对外包部分的业务进行管理，承担该部分业务的运行情况分析、结果反馈和方案调整工作。而外包业务承接公司主要是相关事务性工作的处理。

因此，如果企业内部尚未建立起数据分析、业务管理的体系和相关资源配备，企业内部也缺乏这部分管理经验，那么即使将业务外包，也难以体现出外包后带来的经营效率优势，更难以发掘外包方的服务潜力。

所以，我们建议M公司在本次的项目推进过程中，要有目的和有步骤地培养业务管理队伍和建立业务管理体系，为将来业务外包做好准备。