李焱

（华北水利水电大学，河南 郑州 450011）

平衡计分卡
——企业人力资源管理与企业战略的协同出路

李焱

（华北水利水电大学，河南 郑州 450011）

结合平衡计分卡研究人力资源管理问题，不仅有利于丰富人力资源管理实践，还可以丰富战略人力资源管理理论。本文以企业战略与人力资源管理的“协同性困境”为研究对象，分析了两者不能协同的影响因素，在此基础上最后提出了企业人力资源管理与企业战略的协同出路。

平衡计分卡；战略人力资源管理；战略

1981年，Devanna等发表《人力资源管理：基于战略的观点》以来，战略人力资源管理理论得到了迅速发展，成为人力资源管理理论与实务界研究的重点。与此同时，学者Robert S. Kaplan和David P.Norton（1992）基于战略视度，在《哈佛商业评论》上提出了平衡计分卡的理论。这两种理论从战略的高度对企业所涉及的人力资源管理、企业绩效评价等相关问题进行了研究，为解决企业战略与人力资源管理的协同性困境提供了解决思路。

1 人力资源管理与企业战略的协同性困境

根据《财富》杂志的相关调查，企业战略得到有效执行的概率在10%左右，战略以失败告终的最常见原因是没有执行好，而不是战略本身不好。在我国绝大多数企业都制定了良好的战略，但在企业战略制定的背后没有良好的执行机制来确保企业战略的实施。在这个方面，企业人力资源部门要负有一定的责任。首先来说，我国绝大多数企业的人力资源部门理念相对落后，认为人力资源管理就是人事管理，并没有意识到企业人力资源部门应该是为企业的战略实施选拔人才，战略匹配程度较差。其次，我国绝大部分企业组织成员认为，人力资源管理部门仅仅是企业领导者的附属机构。虽然部分企业组织成员意识到人力资源管理部门在企业战略实施中的扮演着重要角色，但并没有从真正意义上去履行相关职责的实际权力，领导者直接干预到人才的选择过程中，也影响着人力资源部门辅助战略实施职能的实现。因此，在我国，企业人力资源管理与企业战略很难实现协同，没有办法实现真正意义上的战略人力资源管理。

2 人力资源管理与企业战略协同困境的影响因素

由上面的论述可知，企业人力资源管理与企业战略很难实现协同。这种非同步性受到企业战略意识缺乏、战略执行无效等因素的影响。具体而言，包括以下几个方面：

2.1 企业人力资源管理缺乏战略意识

传统人力资源管理部门的职责在于招聘、选拔、培训企业所需要的人才，但这些职责都发生于企业经营管理部门需要人才之时，其驱动力量来自于各个业务部门对人力的需求。这种现状导致现有人力资源管理部门在人才的管理方面缺乏主动性和积极性，更不可能结合企业的战略进行人力资源管理，提前储备企业战略实施所需要的人才。将人力资源提到与财务资源相等的地位，并对其进行科学、合理的管理在我国兴起的时间还不长，传统的人力资源管理理念还深深地影响着人力资源管理部门的行为，这在一定程度上阻碍了人力资源管理与企业战略的结合，也不利于人力资源管理部门有意识地储备企业战略实施所需的人才。在当前“人事管理”理念的指导下，企业员工缺乏主动性与创造性，并不能充分发挥自身优势为企业战略实施服务。

2.2 企业缺乏有效的战略执行

战略管理包括战略制定、战略执行与战略评估和调整阶段。我国企业在战略方面所面临的巨大挑战不在于战略的制定，而在于战略的执行。根据调查显示，企业组织中得到有效执行的战略往往不超过10%。国内大部分企业往往都有着相当美好的战略，部分企业甚至聘请世界知名的咨询公司为企业制定战略，但这些战略基本上都成为企业的口号，经营管理层仍然不知道该如何成功地执行战略。我国绝大部分企业只有战略制定的流程，而缺乏战略执行的流程。在一个缺乏企业战略执行的组织中，人力资源管理部门是不可能扮演重要角色的，战略性人力资源管理也只能停留在口头上。

2.3 企业绩效考核理念落后

目前我国绝大部分企业的经营管理层并没有意识到现行绩效考核方法与理念的不妥之处，企业管理长期以来已经习惯于接受从财务的角度去评价绩效问题，并不重视绩效考核与企业发展战略的关系。这种理念的存在导致了下列情况的出现，即在企业战略实施过程中，企业组织往往较关心财务部门的管理情况，而忽视涉及学习与成长、内部控制以及客户等维度的相关部门，包括人力资源管理部门。这些部门在企业战略的实施过程中往往扮演着和财务部门相同的角色。

3 人力资源管理与企业战略协同的出路：平衡计分卡

1992年，Robert S.Kaplan和David P.Norton在《哈佛商业评论》上提出了平衡计分卡理论。平衡计分卡用关键成功因素和关键绩效指标引导战略的有效实施并对战略实施效果进行评价。这种将战略转化行动的工具可以帮助企业战略人力资源管理转化为现实，实现企业人力资源管理与企业战略的协同。

3.1 平衡计分卡对企业战略与人力资源管理的影响

3.1.1 转变了人力资源管理部门的职能

平衡计分卡这种绩效管理工具，改变了过去评价业绩依据财务指标的单一模式，使企业在业绩评价过程考虑财务指标的同时，也考虑到了市场份额、行业竞争力、客户满意度以及员工满意度等因素。企业可以根据平衡计分卡的完成情况进行奖励与惩罚，建立全面的绩效考核系统，将企业员工的奖金、教育培训以及晋升等联系在一起，结合企业战略形成有效管理，将企业的战略转化为行动。因此，平衡计分卡改变了人力资源管理部门的职能，使人力资源管理与企业的战略有机地结合起来。平衡计分卡将组织战略转化为一系列的衡量指标，通过逐步细化，同每个部门以及每个企业员工的行为结合起来，并建立了必要的反馈机制，将执行结果反馈到人力资源管理部门，让人力资源管理部门根据企业战略的需要及时进行调整，为企业组织获取保障其战略目标实施的人力资源。与此同时，平衡计分卡在绩效考核方面不仅关注短期利益，同样也关注长期利益，并不再以企业员工的短期行为作为衡量的基础，增强了企业员工的使命感与归属感，也可以从制度上防止企业优秀潜在人力资源的流失。

3.1.2 对组织成员绩效考核和积极性的影响

对企业组织成员进行单方面的绩效考核，则会损害一些不直接涉及财务业绩改善员的工的积极性，如企业组织的后台管理人员。若这些成员不积极参与企业组织业绩的改善，则可能会导致企业组织整体业绩的下滑，也不利于企业整体战略目标的实现。平衡计分卡对于组织成员绩效考核不仅包括财务方面的绩效考核，还包括客户维度、学习和成长维度以及内部业务流程维度的绩效考核，人力资源管理部门运用平衡计分卡对组织成员的绩效进行考核，有利于科学、合理地确定每一位成员在企业组织中发挥的业绩，调整动其主动性与积极性，从而达到优化配置人力资源的效果。

3.1.3 对培训机制的影响

运用平衡计分卡进行战略人力资源管理可以完善企业的培训机制。在传统的思维模式下，企业的人力资源管理部门是人事管理部门，在实际工作中处于被动地位，企业的培训缺乏必要的目标，其主要任务是完成企业领导赋予的任务，这种状况严重阻碍着企业愿景、使命和战略目标的实现。而运用平衡计分卡进行人力资源管理可以将视野拓展到战略的高度审视人力资源，对企业的人力资源管理活动进行绩效考核，并与部门员工的薪酬体系进行挂钩，可以促使企业人力资源管理部门实现角色与职能的转变，由被动的状态转为积极主动的状态。企业的人力资源管理部门在培训中扮演的角色将是在分析现有人力资源对于战略目标实现不足的基础上，对企业现有员工进行有针对性的培训，从而避免了原有培训机制不完善的问题。

3.1.4 对企业战略执行的影响

在当前环境下，我国企业的战略执行存在着诸多制约因素，而最为重要的制约因素来源于企业的人力资源管理。一般来说，人力资源与组织战略存在着较为密切的联系，组织的实施有赖于人力资源部门所提供的人力资源。为了实现自身的战略目标，企业组织往往将按阶段、按层次以及按部门来划分战略目标，恰当的分阶段、分层次和分部门战略目标是企业战略目标实现的基础。企业组织战略的制定是对企业环境中机会与威胁分析的结果，而对于企业环境的分析，首要考察的问题就是人力资源问题，并且企业组织战略目标的实施质量也往往取决于人力资源的质量。由此可以看出，人力资源是企业最重要的战略资源，是组织战略目标实现的必要条件。平衡计分卡是化战略为行动的重要工具，运用平衡计分卡从战略的高度对企业人力资源进行管理可以帮助企业实施组织实现其战略目标。

由上述对平衡计分卡理论的分析可知，借助平衡计分卡理论进行人力资源管理活动，将有助于提升企业人力资源管理的层次，实现企业战略与人力资源管理的协同。因此，笔者认为结合平衡计分卡的相关理论探讨人力资源管理问题，可以更加透彻地对该问题加以认识，从而提升企业的人力资源管理水平。

3.2 平衡计分卡在战略人力资源管理中的应用思路

平衡计分卡在人力资源管理中的应用可以划分为人力资源规划、薪酬管理与招聘、培训三个部分。通过提出平衡计分卡在这三个部分的应用思路，为我国企业人力资源管理与企业战略的协同提供政策建议。

3.2.1 平衡计分卡在人力资源规划的应用思路

由前面的论述可知，平衡计分卡可以实现战略向行动的转化，但战略的执行有赖于人力资源的准备情况，若缺乏战略执行的相关人才，战略只能成为空中楼阁。通过平衡计分卡的战略地图工具，企业组织可以对现有人力资源的准备进行衡量，并在衡量的基础上进行科学的人力资源规划，以保证企业组织战略目标的实现（如图1所示）。

图 1 基于平衡计分卡的人力资源准备度模型

由图1可知，运用平衡计分卡进行人力资源规划，可以评估企业组织现有人力资本的准备度，形成人力资本准备度报告，最后企业组织根据人力资本准备度报告进行人力资源的开发与规划，为企业战略的执行或实施夯实基础。人力资本准备度报告对于企业组织的人力资源开发与规划至关重要，如果缺乏对企业现有人力资源的评估，则人力资源的开发与规划将失去目标，导致企业组织准备的人力资源并非企业战略执行或实施所需的人才。因此，通过平衡计分卡进行人力资源规划可以有效保证企业战略执行或实施所需的人才。

3.2.2 平衡计分卡在薪酬管理中的应用思路

管理大师彼得·德鲁克认为，无论是对个人，还是对组织而言，最理想的薪酬制度必然是各项职能之间的一种折中，是个人对薪酬的各种看法之间的一种折中。一套好的薪酬制度应该是简单的，而不是复杂的，好的薪酬制度，应该能使人对其加以判断，使个人所得与职位相吻合，而不是强加到个人头上的一种模式。可以肯定地说，在企业中并不是所有的员工都是为绩效、薪酬和福利而工作，但同样也可以肯定的是，在企业中不为绩效、薪酬和福利而工作的人相当少见。

图 2 平衡计分卡应用于企业组织的招聘和培训

在一个常规的人力资源管理流程中，绩效管理通常占据着十分重要的作用。要在薪酬管理中运用平衡计分卡，企业就必须以平衡计分卡进行绩效管理，通常实行浮动薪酬。工资包括基本工资、间接工资和浮动工资，平衡计分卡提供的框架和流程可以使任何形式的浮动薪酬设计运作自如。薪酬设计的原则和战略、目标、指标、目标值、行动方案或能力的设计都必须考虑企业的环境、目标等，企业进行浮动薪酬的设计必须考虑企业的宏观大环境，在做出浮动薪酬设计方案之前，还必须考虑到所有相关的变化因素。浮动薪酬设计所考虑的影响因素为企业浮动薪酬的设计提供了一个战略环境，薪酬中的浮动部分往往是影响管理层和员工积极性与关注重点的重要因素之一，浮动薪酬设计最重要的一点就是要从各个角度及组织结构的各个层次去考虑其设计问题。若浮动薪酬的设计没有和企业战略以及企业的平衡计分卡相联系，则会带来负面效果。

3.2.3 平衡计分卡在招聘与培训管理中的应用思路

通过平衡计分卡可以衡量组织员工的绩效，也在企业组织的招聘与培训过程中发挥重要的作用。

3.2.3.1 平衡计分卡在企业组织招聘与培训中的应用

通过平衡计分卡的个人能力评估可以发现现有人力资源对于战略实施的不足之处，识别出原有人力资源管理在企业战略目标实现方面的弱点，以及企业选拔与招聘方面存在的问题等，从而促使企业人力资源管理思考需要招聘哪些特征的人才，对面试的人才进行有针对性的筛选，使招聘工作也更具有针对性（如图2所示）。此外，通过个人能力评估也为企业组织进行培训奠定了基础，使培训更具有针对性和计划性，而不至于让企业组织的培训陷入盲从，切实提高企业组织员工的个人能力，以达到战略执行或实施的需要。

通过对图2的分析可知，将平衡计分卡运用到企业组织的招聘与培训过程中，是一个不断循环的过程。现有人力资源经过培训后会配合企业战略的执行，经过一段时间的运行后，人力资源部门或企业组织的职能部门将对组织员工的个人能力进行新一轮的评估，对前一段所招聘与培训的人才进行重新审视以发现其存在的不足之处。通过这种方式有利于改变我国企业组织培训缺乏反馈机制的现状，从而使人力资源管理部门的管理活动得到提升。

3.2.3.2 平衡计分卡与企业组织人才的保留

如何留住人才是当前我国企业组织所面临的一个关键性问题，原因在于企业的某些领域人才短缺，比如说管理领域，而在某些领域人才却相当丰富，比如说技术工人。企业在经营发展过程中，最为关键的问题是如何留住这些关键员工，关键员工的去留问题直接关系着企业的生存与发展，留住企业组织的关键员工是一个系统工程，需要企业的管理层能够有效地与员工建立良好的关系，并有效地营造一个适合企业战略的文化氛围，注重业绩奖励员工和为员工创造多种学习机会。平衡计分卡推动企业员工首先要思考与分析，其次再采取行动，只有采取行动才能有针对性地学习。在学习过程中，促进学习的关键因素活跃起来，并逐步扩散，刺激企业员工学习与成功的欲望，从而促使企业员工全身心地投入到工作中，更多地思考和计划企业组织的战略如何实现，加深对战略的分析与改进，形成一个良性循环的企业环境。企业要为关键员工营造一个良好的发展环境，从各个方面对关键员工给予更多的关怀，有利于留住关键员工。

[1]罗伯特·卡普兰，大卫诺顿著，刘俊勇，孙薇译.平衡计分卡——化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2009：31-33，132-150

[2][美]威廉·P·安东尼等.人力资源管理：战略方法（第四版）[M].北京：中信出版社，2004.

[3]玉明，高级管理会计（第二版）[M]，厦门：厦门大学出版社：2006.

[4]胡玉明，高级管理会计(第二版）[M]，厦门：厦门大学出版社，2006.

c962

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1671-0037（2014）06-11-3

李焱（1972.5-），女，大学本科，助理工程师，研究方向：管理科学与工程。