梁红玉

(中国海洋大学，山东 青岛 266071)

近期金融危机的爆发，给很多全球性的工业制造业带来了巨大的挑战，特别是在供应链的管理上，在市场需求不稳定的前提下，各大公司供应链管理水平高下一目了然。供应链的管理在一定程度上决定了公司的生死存亡。

传统意义上的供应，是满足生产公司在制造上质量、交付和成本的需求。采购和供应的决定者是基于各个生产单元。随着全球化公司的逐渐扩张和并购，传统意义上的供应链管理已经不能满足集团公司整体利益的需求，所以近十年来，很多大型集团公司开始进行采购供应架构的重组和供应链资源的整合。在服从集团利益的大前提下，各生产单元集结资源，最终实现成本减低，供应链运转高效。但进行整合的方式方法，还有架构重组的方式，在实践操作中各不相同。如何在研究相关理论和实践案例的前提下，完成整合设计的最佳方案，是目前正在进行大刀阔斧改革的公司正面临的问题。

目前众多公司的产品基本上处于行业的高端位置，并且在近代逐渐收购了若干同类行业的品牌。公司高端产品的特性，决定了产品的品种多，但是批量小。同时，收购企业往往带来自己原有的供应链资源，所以目前这类公司面临的问题是供应商数量特别庞大，同时在很多供应商的采购金额不足以实现战略合作，并且也很难拥有价格谈判上的话语权。受此制约，产品的成本过高，极大程度上影响了集团的盈利水平。所以说变革，势在必行。

目前，在供应链关系的管理上，已经有了一些相应的理论研究，但是在实践过程中，对理论的实践方式有了一些挑战。欧洲公司目前是处于改革的领先者，变革能走多远，能带来多大的影响，各个公司不尽相同。试图在总结实践经验和教训的基础上，并结合理论，提出可行的、有效的实践方案，以期对未来的行业变革有所帮助。具体设计方案如下。

一 评估目前的供应链成熟阶段

2001年，Van Weele等人在总结了前人理论研究的基础上，提出了供应链关系管理的成熟阶段(The General Purchasing Maturity Stages)。将供应链的关系管理划分为6个阶段:Transactional Orientation，Commercial Orientation，Purchasing Orientation，Internal Integration，External Integration，Value Chain Integration.注重交易，注重商务，注重供应，内部整合，外部整合，供应链整合。并且对每一个阶段做了相当的定义，也详尽解释了在每个阶段的具体情况。并且提出了一些如何进行发展的想法。他的供应链关系管理成熟阶段的划分，为实践操作指明了方向，为实践提供了理论指导，也是目前很多企业在做整合方案设计的理论基础。如表一。

目前大部分的生产型企业在面临着从供应链管理成熟模型的第一阶段迈向第二阶段，在这个过程当中要面临的变革问题是要引导整个组织从单纯的满足生产的需求迈向成本导向。从成本导向迈入到第三阶段，协同成本则需要整个组织花大量的时间和供应链的所有环节一起，降低成本。然后实现采购杠杆的作用，进行相应的供应商和供应链环节的分析和定位，并且整合供应链当中的重合部分，获得最大的量实现最大的收益。供应链按照成熟阶段，最终的目的是进行了所有的资源整合之后，把整个供应链的每个环节视作工厂的一个组成部分，意味着供应商的研发组织，质量组织，生产环节都将融合在整个供应链当中。所以按照成熟模型的理论，判断当前企业所处的位置进行准确的定位，能有效地帮助企业进行目标设定以及分阶段目标设定，调整变革速度和步伐。

二 战略分析工具应用

按照具体的成熟阶段制定应当使用的战略分析工具，目前常用的供应链分析模型有QDC Matrix，可以帮助分析者在很短的时间内分析出哪一些是短期之内可以获得成果的快速方向。QDC Matrix是将目前所有的供应链当中的环节按照所占金额和市场复杂性进行定位分析，在进行供应链变革的时候，应当从战略成本区域的项目进行入手，从而获得最大化的成果。同时，在市场复杂性高，采购金额低，战略安全区域内，需要在变革期间进行足够的风险分析，从而能够避免因为供应链的不确定性而给企业带来的巨大损失。在采购金额高且市场复杂性低的战术利润区域内的项目，应当加强招投标，供应商评级和甄选的工作，并且对这一类的供应链参与方进行足够的分析，清楚利润的分配模式，在供应链关系管理当中，此类项目应当花费较少的时间并且获得最大的收益。最极致的状态是所有供应链的参与方可以共享成本模型，分享利润和成果。

三 组织架构的改革

很多学者都研究了怎样组织架构的变革能实现供应链关系管理的成熟的第六阶段，JOHNSON and LEENDERS(2008)曾经研究了26个集团公司中第一个CPO的任命情况，并且研究了以上26个任命的6个方面。Drivers，完成该使命的动力CPO Background，CPO任命的背景reporting line，CPO的汇报情况the key decision makers and influencers involved in the decision，做决定的人和对决定有重大影响的人，tenure of the first CPO and tenure of the first reporting line，CPO的任期研究。

研究本身有两个重要的贡献，首先，当时很多学者都在研究CEO的领导力模型，和CEO的继任者计划，当时的研究对供应链的领导力模型有很少的涉及，这一研究帮助CPO职位的继任计划得以理论化，给CPO职位的转变带来了很多实际基础，并且带来了更深层次的思考。同时，该研究不仅仅是给供应链管理带来了帮助，也对组织架构的工作方式和战略，特别是对业务高端岗位带来了一些新的思考。其次，该研究给公司任命CPO或者设定该岗位带来了很多基于事实基础的广阔视角。

按照实际需求制定相应的组织架构的变革，目前通常的作法是将订单采购和战略采购进行分离。订单采购往往是在工厂内部工作，主要的工作是进行订单的跟踪。而战略采购往往是在采购中心内部，进行供应商的管理和表现跟踪的工作。两者的分离实现了运营和战略战术的分离，让更适合的人做更合适的工作，更加完善了人的因素在整个供应链管理当中的能力要求，使得供应链涵盖了更广泛的管理意义，优化了很多内耗成本。

在进行组织架构的改革的同时必须加强协作，意味着采购将作为独立单元在信息共享的平台下共同协作，具体可分为如下六步:1.采购种类定义划分;2.在特定采购种类内进行角色划分;3.创建信息共享平台和指标设定;4.开发共享使用工具;5.制定和执行采购战略;6回顾和评价结果。

通过以上六步，使得战略采购部门能打开工厂的壁垒实现多工厂之间协作，使得工厂之间的内部竞争单纯变为效率竞争，而采购通过实现集团内部整体成本最大化降低。

以上是目前全球供应链关系管理的概况及相应的改革方案设计研究，涵盖了研究发展过程和现状的分析。现在大部分工业企业的供应链成熟阶段尚处于初级的一、二阶段，供应链的一些研究也只是流于形式，研究理论与实际相脱节。因此进行更深层次的研究，改进方法，完善各项指标，能使供应链研究得到更好的发展，也能为我国的供应链变革项目的发展提供更为有利的保障。

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