肖利华

截止2013年11月，中国网民数量达到6.04亿，其中手机网民达4.64亿，手机已经成为第一大上网终端，中国互联网全面进入移动互联网时代。绝大多数传统互联网企业都提供了移动端服务，购物支付、订票、订餐、订酒店，尤其是微信、微淘、微博、4G牌照的发放、移动支付、货到付款（COD）业务的开展等会全面加速移动互联网的发展。PC端电商企业、传统品牌企业也都纷纷加紧了移动互联网的布局。PC互联网用户消费习惯日趋移动化，手机已然演变成为我们的一个器官，现代人离开手机已经寸步难行！如何真正应用好移动互联网还有待不停地探索，变数很多很大，创新变革不一定成功，但不创新不拥抱变化就一定意味着没有未来！

我并不认同当下非常流行的O2O的概念，到底是Online（线上） to Offline（线下）还是Offline to Online？还是两者都有？ Online、Offline本身的形式和内涵是不是也在不断变化？线上线下整合，是线上整合线下还是线下整合线上？还是分区各自整合？还是其它？目前只是聚集国内市场，还有全球海外市场呢？线上线下本是新旧渠道之争，与消费者何干？消费者购物，不管是从线下A店、B店，还是独立官网、天猫、京东，或微信，或其他，为什么积分不能打通？为什么不能享受统一的权益？所以O2O将是一个短命的阶段性的伪命题，O其实更应该是Online（线上）*Offline（线下）*Overseas（海外）的结合（如图1）。电商将会成为将来主流商业的标准配置，不再享受有领先优势和时间红利，不久的未来必定是以消费者为核心的线上线下移动海外全网全渠道全面融合。

“互联网化”是依托于传统产业生态基础上的网络化过程，并非是彻底的替代关系，不管是互联网企业向传统产业的渗透和延伸，还是传统产业嫁接互联网的突围，传统产业多年来所积累下的商业本质、产业链优势、供应链资源，是简单的互联网“轻模式”难以跨过去的，也是短期内难以构建的，这也是传统企业所具备的天然的“防火墙”。但这并不是传统企业可以采取鸵鸟政策的理由。“互联网化”的力量不能被高估，同样也不能被低估，否则假以时日，带来的会是毁灭。

过去10年里，即使服装行业整体大环境不是太好，以ZARA、 H&M、UNIQLO等为代表的平价（低价）快时尚品牌基本横扫全球，一路攻城掠池。2012年8月7日，随着印第迪克（Inditex，快时尚巨头ZARA母公司）股价上涨3.8%，76岁的西班牙人奥特加的财富也增长了16亿美元，达到466亿美元（用了37年），而当天巴菲特的财富净值则为457亿美元。奥特加一跃取代股神巴菲特，成为全球排名第三的富豪！Inditex集团2011年销售收入137.93亿欧元（5527家店），净利19.32亿欧元。UNIQLO这个全球第四大，亚洲第一大平价服饰品牌，其会长暨社长柳井正用了38年时间以133亿美元的身价被连续4年评选为日本首富。2009年营业额达6850亿日元，年净利达1086亿日元！柳井正誓言2020年，超越ZARA、H&M，让营收超过5兆（即万亿）日元，其中中国市场要超过1兆日元。

而其他传统以100%期货品牌+批发快速跑马圈地模式为代表的企业则不能延续之前的辉煌和潇洒，都出现了“高库存”和“高脱销”并存的现象。一方面整个渠道库存大量积压、实现不了经营从钱变货再变更多钱的转换，终端店铺不能有效赢利不得不大量关店；一方面消费者真正需要的畅销款式则断色断码不能及时调货、补货翻单或改款翻单，企业能赚的钱没有赚到。

企业运营过程中，除了关注企业内部或直接竞争对手外，最好经常抬头看看全球最领先的ZARA、H&M、UNIQLO等平价快时尚企业在干什么，虽然可能不是直接竞争对手，但他们事实上也在不断蚕食我们的市场、抢消费者的口袋。问题在于，我们将如何应对？我们准备好了吗？有评论认为，中国企业一直都只在内部协调，没有看见对手，所有变革最大的阻力不是来自外部，而恰恰是来自过去的成功、来自内部。

随着未来互联网的发展，消费者（C）的声音越来越强，未来的价值链第一推动力会来自于消费者，而不是厂家（B）。阿里巴巴首席战略官曾鸣认为：“未来的商业模式个性化定制会是主流，它的要求是个性化需求、多品种、小批量、快速反应、平台化协作，这是我们能看得到的未来。”C2B的核心思想是消费者驱动整个商业活动：在传统工业经济时代衍生出的是大规模、流水线、标准化、成本导向的B2C运作模式，所有环节都是厂家驱动和主导。消费者会决定你的市场营销形式、销售形势、产品定义、服务定义、生产节奏。消费者是你的企业虚拟员工，他们会辅助甚至主导你的产品和服务定义与过程、市场营销传播。C2B是消费者驱动，以消费者需求为起点，在商业链条上一个一个环节地进行波浪式、倒逼式的传导。

所以严格来说，B2C、C2B都不完整，未来商业模式不是B2C，也不是C2B，而是C2B2C+C2B2C，通过推拉结合，形成起于消费者、终于消费者的持续改善的闭环价值链。商业应该是起于消费者、终于消费者，端到端的才对，更完整的表述应该是C2B2C+C2B2C。传统生意本质不是B2C，也一定会做消费者需求调研，也会做流行趋势调研，根据这些设计开发商品，以推为主，以前是开环系统，现在再加上预售试销、快速翻单等实现推拉结合、端到端、全生命周期的闭环价值链。

打造 “0”库存无疑是服装企业的目标，但是从严格和专业的角度来讲，这是永远无法实现的。所以我们所指的“0”库存，并不是等于不要储备和没有储备。所谓“0”库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为0，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。中国很多企业采用100%期货批发业务模式，基本实现了生产完毕后材料“0”库存（因为严格根据MRPII的算法逻辑，订单量*BOM耗量展开后采购原材料，如果没有损耗没有异常原材料是可以实现“0”库存的）。而成品库存一大堆，成品一经生产出来，形态已经基本不能再变化，而原材料和半成品我们还有机会进行变化。所以我们需要调整思路，要通过增强材料的通用性和延用性等同时适当加大原材料和半成品库存，从而实现成品“0”库存。即只生产消费者需要的成品，而不是提前大批量生产一堆可能需要、可能不需要的滞销商品。降低“高库存”和“高脱销”并存的比例，实现库存最小化、利益最大化。