曾令辉

导语：成立15年，翔隆商贸已是河南化妆品代理的排头兵，在手握强势渠道的情况下，正在从销货型代理商向服务型代理商转变

“河南的代理商生存现状可以用三个三分之一来概括，三分之一赚钱，活得滋润；三分之一保本，勉强生存；三分之一被拍死在沙滩上。”一位河南代理商这样总结当地的市场环境。其中，做到活得滋润的有两种方式，一是代理一线名品，取得市场话语权；另一条是拥有多渠道强势经营。郑州未来翔隆商贸有限公司走的就是第二条路子。

成立15年，翔隆商贸已是河南化妆品代理的排头兵，在手握强势渠道的情况下，正在从销货型代理商向服务型代理商转变。

全渠道运营，打造1.6亿业绩

步彦广（现为翔隆商贸董事长）创办的翔隆商贸渠道涵盖专营店、商超和大流通等领域，网点近6000个。而在1999年以前，步彦广还是河北省邯郸市下面一个乡镇的小商贩，“当时才30岁，觉得河南地处中原，四通八达，应该有很多机会”，于是歩彦广就跟随乡邻一起来到郑州创业。

刚从中陆洗化广场起步时，生意规模特别小，在流通渠道做的既有纳爱斯、高露洁、丁家宜等，也有三笑牙刷、蓝月亮，甚至还有杀虫剂和洗衣粉。到2000年，步彦广意识到流通渠道尽管量大，但是前景不明朗，便琢磨拓展领域。这是翔隆商贸第一次渠道转型。

步彦广选择将超市作为突破口。然而，翔隆商贸当时体量也不大，要走这一步，面临着进厂难、费用高、人员少等三大难题，这也成为横亘在步彦广面前的“三座大山”。“当时也没有什么办法，只能硬上，”步彦广说，“最初选择本地的丹尼斯超市，跟老板不断地谈判，一次不行两次，用死磕的办法叩开第一扇大门。”自此，翔隆商贸开启了在商超渠道的耕耘。到2013年底，商超渠道为步彦广贡献的业绩达到近8000万，占公司总业绩的一半。

翔隆商贸的第二次转型发生在2005年。鉴于商超渠道的发展遇到了一些瓶颈，步彦广与刚刚加入翔隆商贸的王香菊（现为翔隆商贸总经理），开始谋求新的发展。当时，丸美旗下的春纪品牌在河南寻找代理商，而整个河南的专营店渠道发展还不充分，仅有自然堂等少数品牌运作良好，专营店存在巨大的发展空间。于是，两人遂决定接手春纪，开拓专营店渠道。王香菊擅长财务，没有专营店的操盘经验，步彦广此前只做商超和大流通渠道，便特别聘请了一个职业经理人来打理专营店方面的业务。

到2008年之后，翔隆商贸在专营店渠道已经做得顺风顺水，随后又陆续接了一系列品牌，并于2011年，取得珀莱雅在河南一个区域的代理权。

截至2014年初，翔隆商贸已进入商超、专营店和大流通批发等渠道，品牌结构也趋于合理。目前，在商超渠道主要经营的品牌是纳爱斯、高露洁、蒂花之秀、法兰琳卡；在专营店渠道代理的品牌有春纪、珀莱雅、巧茜妮、上海美臣、舒客、高端洗护品牌美多丝，彩妆品牌伊卡露诗和妙巴黎；小品类则主打原液面膜美芙莱。在翔隆商贸2013年的1.6亿的总销售额中，商超渠道占据一半，专营店渠道销售额近7000多万，大流通渠道不到1000万。

制度变革，凝聚核心服务团队

同时进入三个渠道，并且多品牌操作，这给翔隆商贸带来了很大的挑战。而积极吸纳人才并留住核心员工，是其应对挑战，持续保持竞争力的重要前提。

目前翔隆商贸的员工总数超700人，在各地市的子公司达12个，规模都在2000万左右，员工皆有五六十人。翔隆商贸针对各渠道成立不同的事业部，大流通和商超分别设有渠道主管，直接向总经理王香菊汇报；专营店渠道则以品牌为标准分别运作，一个品牌设一名品牌经理，直接向王香菊汇报。各地区子公司根据当地市场情况独立运作。

为保持规模日益庞大的翔隆的活力，2013年，针对企业的渠道主管和品牌经理等中层，步彦广和王香菊开始推行“年薪制”和“岗位股份”制，年薪金额根据所管理品牌的任务及完成业绩来制定，各渠道和品牌不等。到2015年，正式推行“岗位股份”制，给予中层额度不等的股份，主要参考依据为员工进入企业的时间及为企业的贡献度。后期新的员工升任主管一级，也要经过两年的“年薪制”考察才有资格进入持股评定。该系列措施，可保证公司的核心管理层不会轻易流失，并给予员工合理的上升空间。

而对于业务经理和美导等基层员工，翔隆商贸则是另外一套运作方式，工资都是底薪加提成，业务经理提成标准以客户数和客户稳定情况来考核，美导的提成标准则是以出货量来考核。

由于翔隆商贸的网点近6000个，在基层团队推行本地化发展，主要指美导团队尽量从各个网点本地招聘，并且鼓励合作客户推荐，客户每推荐一个合格的美导，翔隆商贸给予数量不等的货物以资鼓励，且推荐的美导在培训合格之后，会反过来服务于该客户。

推行终端店标准化服务

不同于商超的自然销售，专营店的销售受人员影响比较大，为提高专营店渠道的实力，翔隆商贸针对终端店制定了标准化的服务策略，确保终端店能够不断强化产品知识学习和销售技巧。

根据不同店面的规模和销量，翔隆商贸将所有专营店分为大店、A类店、B类店和C类店四个等级，C类店又分为大小两个层次。大店是指销量在150万元以上，该类店数量最少，安排指定的美导专门对其进行服务，甚至每周常驻门店帮助其销售；A类店销量在80万到150万之间，服务频次每周2次以上；B类店销量在50万至80万之间，每周服务频次2次；C类店中，大店销量在20万左右的，每月服务2次，小店在5万元以上的，每个季度服务至少1次，保证人员不会间断太久。

美导每次到店服务，一般会持续服务3天左右，最核心的任务是帮助终端店销货。此外，还有七项细分工作。

一、进门招呼。要跟老板沟通确认好此次服务能否进行，如其他品牌的美导也在店铺做活动，继续服务就会出现冲突，影响店铺本身的合作，因此需要及时更改计划。

二、看陈列。看陈列有几个要点，一是看品类，二是看系列。陈列的要求根据不同品牌的形象设计不同，都有不同的规范，但是基本要满足“好看”的前提，如果店员对品牌陈列相对随意，美导要进行“规范”，并且在规范的过程中跟店员及时交流，加深店员对陈列的印象。一周服务2次或者一个月服务2次，周而复始地强调，店铺在陈列上会不断得到提升，从而变成标准化的陈列。

三、盘库存。主要的盘点内容是滞销品和畅销品的整理。美导要求对店内所有跟进的品牌进行检查，确认哪个品牌、哪个系列出现滞销品。在美导服务期间，要根据店铺情况制定合理的促销方案尽量帮助店铺销货。同时还需要注意保质期，如果货品即将过保，需要及时从后台调货，进行补充，并且保证店内产品不会出现质量问题。其次是盘点畅销品，美导要确认具体畅销的品牌和系列，做好畅销数据的记录。规模不同的店铺，对“畅销”的定义也是不同的，对小店来说，一支膏霜类的产品一天卖5至6支就算畅销，而大店则有更高的数量要求。因此美导在确定具体的实际畅销情况时，还需要确认店内库存是否能够满足销售需求，确保在美导下一个服务周期来临之前库存充足。最后，根据收集的情况为门店提供一份产品的建议采购清单，供店老板参考。

四、跟老板沟通促销方案。促销方案分为两种，美导服务期间的小促销和临近节假日的大促销。促销的形式主要是买赠、折扣和积分三种方式，根据活动的规模和库存、物料的不同，确认具体的促销力度。

五、传信息。翔隆商贸把该信息定义为“正能量”，主要内容是化妆品行业的发展概况、品牌的发展动向、品牌的政策翔隆商贸的政策。通过“正能量”的传递，让店老板和店员保持对品牌的信心。

六、人员培训。培训的对象主要是店员，培训内容主要是货品的陈列、产品知识、护肤知识以及销售技巧。

七、情报搜集。情报主要是指竞争对手品牌的情况，搜集的主要是其他品牌的促销活动情况，产品在店内的销售占比，其他品牌促销效果比较好的活动方案。

运营翔隆商学院，推进服务平台化建设

除了专业美导对终端专营店的固定服务之外，翔隆商贸正在筹备的“翔隆商学院”是对专营店全方位服务的又一重大举措。

“翔隆商学院”项目启动于2013年，是为了打造一个集学习平台、采购平台和企划平台为一体的综合服务平台。提升翔隆客户的整体经营水平，进而更强地占领市场。

据“翔隆商学院”的主要参与人、翔隆商贸旗下子公司郑州美芙莱商贸有限公司总经理马志萌介绍，成立这样一个商学院，主要原因是终端专营店在面临极大的生存压力，部分地区隐约出现了“关店潮”的现象。对于中小型的专营店来说，名品的利润不断下降，品牌和代理商层层压货给终端超负荷的任务，各类品牌出现非理性的竞争，而专营店很多不知名的小品牌在不断成熟的市场面前又面临滞销，再加上房租和人员成本的上涨，许多中小专营店很难盈利，不得不退出市场，从而形成了“关店潮”。

鉴于此，“翔隆商学院”要形成学习、采购、企划的综合性平台。

学习平台的打造主要是从品牌经营、行业专家交流和会员店案例研究三个方面展开。翔隆商学院将合作品牌的总经理或相关负责人及行业研究专家邀请来作为专题课程的讲师，跟会员店的老板共同交流，提供当下最热门的经验分享。据王香菊介绍，目前正在协商的行业专家包括《化妆品观察》杂志主笔白云虎和冯建军。会员店案例研究会将参与翔隆商贸合作的成功客户作为样板案例进行解剖学习，同时也提供操作不成功的案例进行问题会诊。马志萌介绍，学习平台的打造主要是为了改变当下传统的合作方式，要为专营店老板提供更为深度的服务，提升经营水平，促进专营店的发展，从而也带动了翔隆商贸的发展。

采购平台的打造，是为了将大量的中小客户群团结起来，形成联合之势，在品牌的采购中获得更多的折扣和利润。该平台运营思路主要有三点：一是联合进行名品的集中采购，帮助中小专营店获得更多的折扣。二是形成渠道联合体，打造定制的自有品牌，在区域内做某一产品的专供渠道。三是发现并采购当下的潮流新品类，主要是针对当下的火爆品类或者国外的具有优势的小品牌。例如原液在2013年在发展起来，但是部分专营店无法拿到很好的品牌，因此形成联合，进行发掘和采购。

企划平台的打造主要是为专营店提供活动方案的策划和店铺的品牌的打造。马志萌介绍，对于大部分专营店来说，缺乏活动策划经验，缺乏企划团队，跟成熟的专营店如屈臣氏相比，做不到各个时间段紧凑的活动安排，无法充分挖掘店铺的潜力。企划品牌的架构设计主要是以专职人员和高管顾问的形式组成，并且会和经验丰富的品牌合作。

马志萌给《化妆品观察》举了两个例子。一是上海美臣在中岛区模式上有独到的操作经验，“翔隆商学院”就联合上海美臣开发中岛区的运作方式，针对不同的专营店，提供不同的解决方案。二是“美妆购物节”的打造。企划团队联合各个地区的核心店铺，以店铺为中心，选择核心商圈地带打造一个品牌促销走廊，翔隆商贸代理的各品牌设计专门形象，形成一个连续3天到5天的购物节，以购物节带动当地店铺的品牌形象提升。此外，还会围绕特殊消费群体有针对性地举办此类活动。以翔隆商贸近期在郑州港区举办的一场购物节为例，针对了当地的富士康，举办连续5天的购物节促销，获得80多万元的销售额。在这里，企划团队起到核心作用，如活动的举办时间，就刚好定在富士康发工资的时间段。