武汉钢铁（集团）公司烧结厂

零缺陷作为管理学概念在20世纪60年代由菲利浦·克劳士比提出。零缺陷中“缺陷”的含义是：离满分还差一截，距完美还有一点。所谓零缺陷就是要消除不完美，达到满分。具体地说，就是把个体看成组织的主体，把个体的态度放在比技术更重要的立场来思考，并且坚信随着个体素质的提升，一定能提前预防和主动改进缺陷。因为“质量是免费的，真正费钱的是不合质量标准的事情”。换种方式说，零缺陷强调的是事前控制而不是售后服务，仅仅强调售后服务的企业永远出不了精品。

2013年以来，武汉钢铁（集团）公司（以下简称武钢）全面动员、组织和吸引基层企业以及广大员工参与管理提升活动。武钢烧结厂作为武钢的基层企业典型代表，紧密结合企业实际，狠抓缺陷突破，促进了企业管理水平有效提升。

找缺陷 添措施

烧结厂是武钢冶炼生产的首道工序，为高炉生产人造富矿（烧结矿）。1959年投产至今，已拥有5台现代化大型烧结机，设计年产入炉烧结矿1 772万吨。现有3个厂区，8个车间，145个班组，在岗正式职工1 690余人。烧结厂以“眼睛向内找问题、积极主动想办法、执行标准抓落实、科学管理严考核”的28字理念为准绳，以突破管理短板为重点，通过职工座谈会、问题点专题分析会和“头脑风暴”等形式，广泛收集问题和建议，集中查找烧结厂的管理缺陷。经过梳理分析，共找出管理缺陷5项：一是基础管理不够扎实，管理力度存在逐级弱化的趋势；二是部分经济技术指标与行业地位不符，科技创新力度有待提升；三是成本潜力未能充分挖掘，着眼全局降本增效的力度不够；四是人力资源优化不足，人员素质与企业发展要求存在一定差距；五是本质化安全程度不够，安全文化还未深入人心等。针对查找出的5项缺陷，我们一一制订方案，采取措施进行整改和提升。

强化基层建设，夯实管理基础

一是创建“五型”班组。把班组建设作为强基固本的重中之重，着力创建“学习型、技术型、创新型、节约型、安全型”五型班组，量化了“3+5”评价标准，即3项共性基础标准、5项个性创建标准。同时，健全“五型”班组建设推进机制，每半年召开推进会，创建比例与车间领导年薪挂钩，推动班组管理达标升级。我们多次召开推进会，对110个班组进行了命名和表彰，创建“五型”班组达到75%以上。

二是强化车间现场管理。开展创建车间6S示范区，按照全国星级现场评价准则的要求，结合烧结工艺特点，制订了6大类38项6S管理标准，以示范区创建带动车间现场工作效率的提升。同时，建立车间现场管理提升奖励制度，每半年召开一次现场管理推进会，对申报并成功召开了现场会的车间重奖20万元。目前有5个车间召开了推进会，全厂综合管理水平明显提升，初步实现以现场管理推动“操作水平提升、设备故障降低、现场环境改善、管理体系健全”——四大目标。

深化对标挖潜

持续优化经济技术指标

一是实行全面对标。聚焦国内外同行业先进企业，将产品质量、工序能耗等4项关键经济技术指标与浦项、宝钢等对标找差，制订优化、改善措施。同时，将对标结果与车间和主管科室领导年薪挂钩，指标达到国内同行前三名水平设置相应奖励，未进入前三的适当扣减年薪。对党群工作，实行与集团内部单位进行横向对标，以荣誉获得情况作为衡量工作业绩的主要手段之一，并进行相应奖惩。通过对标并加强考核，增加了全厂员工的工作压力和动力。2012年，经济技术指标中有3项由上一年的全国第三上升至第二，其中，2#烧结机工序能耗指标在全国同类型烧结机中获得第一；当年荣获国家、省市、公司级荣誉41项。

二是眼睛向内挖潜。通过狠抓“三个质量”（即点检质量、检修质量、备件质量）、实行“三会”（即检修项目平衡会、检修安全交底会、检修质量评估会），设备管理基础不断稳固。2012年，设备故障时间同比下降15%，烧结机作业率达96.14%，均创建厂54年来最好水平，跻身行业一流。通过对标挖潜，2012年，22项主要经济技术指标有17项刷新历史纪录；2013年又有18项刷新同期纪录。

推行低成本冶炼

努力降低生产成本

面对原燃料价格持续上涨、市场竞争日趋激烈的双重挤压，烧结厂深入贯彻集团公司低成本战略部署，大力推行低成本冶炼技术，实现降本增效。

一是优化原料结构。在稳定质量的前提下，我们大力开展烧结试验研究，摸清单品种矿石的烧结特性，寻求最佳配比，同时，加大低品位、低价杂矿用量。目前，成功使用伊朗、印度、洪都拉斯、墨西哥等8个国家的低价进口矿，低价矿石品种从2012年初的3种增加到9种，使用比例从13.56%提高至19.68%，年用量增加到300万吨，大幅降低了烧结成本。

二是开展节能专项攻关。2013年，我们成立了“降低固体燃料消耗”“提高余热发电量”“降低工序能耗”三大科技攻关小组并初显成效。1～8月，余热发电量同比增长16.03%；吨矿电耗同比降低6.32%，节约成本2 235万元；固体燃料消耗同比下降3.48%，降低成本2 857万元。

三是加强班组成本管控。建立和推广班组“成本日日清”信息系统，引导职工算好“五本账”（即日常消耗账、质量损失账、事故损失账、个人收入账、名誉损失账），结合“节约型班组”“降本明星”等评比，营造了“比、学、赶、超”的浓厚氛围，形成了具有烧结特色的班组成本管理模式。

优化人力资源管理

为改革发展提供人才支撑

一是建立“6541”人才激励机制。按照“六个优先”（即核心岗位优先、十佳党员优先、技术状元优先、劳模标兵优先、技师优先、优秀班组长优先）的原则，建立后备工长选拔体系；采用“五项全能”（即基本素质、岗位业绩、创新能力、综合绩效、领导评价）量化评价体系，评聘首席师、主任师、首席技师等74人；重奖有突出贡献的四类人员（即发明创造有成果、技术指标创水平、节能降耗创效益、技能大赛创佳绩）40人；建立操作人才培养专项奖励基金，每年投入10万元，分四档对师、徒实行双向等额奖励。2012年，获省市、集团公司现代化管理创新成果10项；完成公司重大科技专项2项、科技攻关23项；制定了《铁烧结矿》全国行业标准。2013年，烧结厂还首次向国外输出权益矿使用技术，不仅赚取了80万加元（折合人民币约470万元），还让“武钢技术”走向全球资源市场。

二是不断优化人员结构。通过职责合并、减岗并岗、推行“大区域巡检”制度；实施新一轮“三定”工作（定编、定岗、定员），烧结车间减员20%、原料车间减员10%。目前，全厂在岗职工、劳务用工分别比2011年减少163人、82人，劳动生产率提高15%。2012年人均年收入较上年度增加了2 935元，做到了人员减少、产量增加、收入提高。为此，《湖北日报》等新闻媒体推介了我厂做法。

三是抓管理人员“五项能力”建设。制订了“五项能力”提升方案（即基础管理能力、谋划力、创新力、执行力、学习力），从十个方面细化量化评价标准，以分为依据，每半年推选表彰“今日之星”“明日之星”“进步之星”和“团队之星”，积极打造一流管理团队。目前已经评选了首批明星个人和团队共25个。

推进安全文化建设

全面提升管理水平

解决安全管理缺陷是烧结厂全面提升管理水平至关重要的一环。为此，我厂按照集团公司安全管理要求，以安全文化建设为抓手，灌输“职工违章领导有责”的思想，以“教育常态化、制度规范化、整改立体化、评价精细化、考核严格化”安全管理体系为支撑，让安全文化力滋长成安全生产执行力、保障力。特别是将占总人数35%的580名外用劳务工等同正式职工建档、培训、取证，同管理、同考核、同奖励，使安全理念真正内化于心、外化于行、固化于制。通过对安全管理体系的完善及安全文化的建设，我厂连续三年实现轻伤及以上事故为零。2013年，我厂荣获全国烧结球团行业唯一一个安全文化建设示范企业及全国“安康杯”竞赛优胜单位。

（责任编辑：崔小花）endprint