秦海

我们所处的社会是一个剧烈变化、复杂多元的新时代，以往的经验和习惯思维已经无法让我们获取信心和勇气，唯一能确定的就是未来的不确定性，而这种不确定性也造就了无限的可能性和机遇。各类组织、管理者和员工，只有充分意识到变革的无法避免，勇于接受、面对并运用积极心理去处理和解决，最终才能收获满意的未来。

“VUCA时代”的社会病

随着世界两极格局的打破，新兴经济体与联盟的崛起、全球经济一体化和互联网时代到来等大环境冲击，世界正在发生着深刻的变化。作为地球村重要一员的中国，也正在和即将发生着全方位变革，影响着每一位国人。可以预见的是，未来10年至20年，中国社会将在经济发展、社会生活、组织形态和企业发展等多层面发生深刻变革和快速发展。如何面对来自经济、社会、文化的多重挑战，是摆在现代企业面前的一道重要而又紧迫的课题。

根据美国国防部智库最新研究，21世纪的世界格局，最主要的特征是：波动性、不确定性、复杂性和模糊性。我们的外部环境变得反复无常，改变来得更加快速且剧烈，我们过去的经验已经不能准确地预计未来，而我们所面对的事物关系变得错综复杂，面对的环境也是模棱两可，错误理解的情况比比皆是，这些正在构筑一个新时代的特征，那就是——“VUCA时代”。因此，现代社会的发展也使得企业对业务发展和市场竞争越来越缺乏掌控力，领导者和员工都越来越焦虑，似乎只知道追求快速的发展，而不知道我们该如何发展以及为什么发展。

在开展EAP（Employee Assistance Program，企业员工帮助计划）的过程中，作为服务提供方，我们经常走访一些政府部门、组织、各类企业的管理者和中层干部，与他们就组织发展与目标进行深入讨论。从中我们能感受到组织机构在面对外部环境剧烈变化以及自身发展方向不明确等情况时，所引起的情绪、感受甚至强烈的生理反应——比如：情绪易激动、睡眠质量差、注意力不集中、焦虑（或抑郁）甚至一些身心疾病包括高血压、糖尿病、慢性胃炎、胃溃疡等。更为严重的情况是，由于企业发展压力和市场的激烈竞争，导致部分领导和个人在长期的压力下罹患焦虑症、抑郁症或其他精神疾病，有些极端的人员则选择了自伤、自杀等方式，企图获得解脱。

那么，如何让组织及个人以更为积极的心态应对日益复杂多变的环境呢？笔者拟从管理者的领导力、团队的组织建设两方面进行分析和探讨。

打造“VUCA”时代新型管理者

组织或企业的管理者，在“VUCA”时代如何通过提高自身素质达到驾驭和掌控复杂多变的局面。其中，领导自身角色的转变和对话沟通能力对于迎接改革挑战具有重要意义。

从权变发展理论来看，赋能（Enabling）是一种较高层次的领导，即以启迪员工为目的，协助员工为个人自己做一些事情，集中于个人的自身发展。赋能是向员工提供某些机会，接收一些可以帮助他发展新观点和能力的信息。同样，赋能是推动员工在能力范围内做到最好，甚至超越。

因此，作为变革中的成功领导，对你的员工赋能成为了一种基本能力。在21世纪，成功领导者的影响力由30%的感染力（又称情商EQ）、60%的态度和行为、10%的技术组成。领导者越是高级，感染力越是重要，而感染力又是通过你管理情绪的能力而来的。

领导情绪管理能力包括团队的情绪指引，将大家的情绪带领到正向的方向，将负性情绪作积极转化，订立企业的情绪标准等。因此，变革型的领导者在工作中应通过情绪管理，进而促进追随者成就和对自我发展的渴望，并赋予团队以团队精神、自主、协同、信念和价值。同时，在变革时代，以下6种行为是应对变革挑战的综合素质与能力。

1.阐明愿景：领导清晰表达他对组织未来的愿景，并以它推动和激励团队和员工；

2.提高期待：领导对员工、工作过程和结果作出更高的期望，并让员工知晓；

3.正能激发：领导善于对员工提问，促进员工自我思考，以理性、新的视角来看待并解决问题；

4.促进合作：领导促进员工之间的信任与合作，增强员工之间的协调性和凝聚力，为群体目标而不断努力；

5.提供个性化的支持：领导关心下属的个人感受和需要，通过深层次的情感联结，增强员工对组织的归属与认同；

6.提供一个合适的榜样：无论任何时代，引领的作用总是强大的，因此，领导也必须在新时代树立榜样，让员工可以学习、模仿。

综上，当我们应企业的需要赴企业开展EAP服务时，我们总是特别关注企业为什么在此时选择EAP服务，企业的领导者对于这项服务的认识和需要，而且努力将组织需求、管理者需求和员工期待进行有机的结合，最终达成组织整体效能感的提升。

例如：在某国银行的EAP服务过程中，服务对象是某市的若干银行网点。因此，心融EAP的团队从一开始进驻，就与管理者保持密切联系，通过项目经理对于EAP需求和目标的调研访谈，“成长顾问”定期地走访网点经理、中层骨干和一线员工，将银行网点在管理、沟通和组织协调方面的实际情况及时与网点经理作交流互动；同时，通过对网点经理开展“辅助管理者提升领导力”计划，在情绪管理控制、认知和行为等方面进行更为有效的传授与干预，起到让网点经理提升自我意识、信心和管理能力的目的，从根本上改善整个网点的组织氛围，为银行业务带来更多的活力与生机。

在此，笔者建议管理者可以从以下几方面作有益的尝试，从而有效改善领导力：（1）试着在会议讨论中邀请他人提出意见和建议，并鼓励与自己不相同的观点；（2）承认自己在知识、信息和专业上的局限，学会向团队求助；（3）向团队提出更具有探索性的问题，而非批评指责；（4）注意在沟通中聆听，不急于加以评判和分析；（5）提供时间、资源和场地来找出问题和组织面对的挑战，回顾与改进过去的表现。

运用“欣赏式探询”

应对改革挑战

组织中的大多数人都会意识到：变革会推动组织发展。但是，当变革时代来临时，面对自己处于变革中，另一种相反的力量也在发生着作用——维持原状的力量。因此，所有组织的内在行为都源于两种力量——推动改革的动力和维持原状的力量的平衡。

Kurt·Lewin是计划变革理论的创始人。Lewin的变革过程模型是将变革看作对组织不平衡状态的一种打破，即解冻。解冻，意味着组织需要减低维持原状的力量（减低阻力），进入变革期。在变革过程中，组织将开发新的行为、价值和态度，有时可以通过改变组织架构来推动。随后进入再冻结，即巩固变革，确保持续稳定发展。

因此，“VUCA”时代，组织带领变革的有效路径分为10个步骤：

（1）建立一个较紧急的氛围；（2）透过共同分析问题去达成承诺；（3）建立指导联盟；（4）建立共同愿景；（5）传达并宣示愿景；（6）帮助员工改变；（7）制造短期成功案例；（8）巩固已改变的，并产生更多的有益的改变；（9）在公司的文化中，鼓励以新方法做事；（10）监察进度，并在有需要的时候调整愿景。从组织行为学和管理心理学的角度来看，“帮助员工改变”较有效的手段是将“欣赏式探询”（Appreciation Inquiry，简称AI）理念引入到组织内部，通过自上而下的组织实践，以达到积极高效的组织变革目的。

AI是20世纪80年代美国克利夫兰医学中心研究组织发展时所提出的一种组织变革模式，创始人为库珀里德（Cooperrider）。AI的定义为：将人群组织视为一个有机的生命体，通过系统地发现组织和个体的优势，激发组织的活力，从而达到组织、个人及外部环境更美好的未来。欣赏式探询不再拘泥于过去的问题导向模式，而是从肯定出发开展组织内的新探索和新发现，通过共同梦想构筑、设计组织愿景，并形成强大而有力的组织推动。因此，在AI的实际运用过程中，有四大特征：

一是强调“以人为本”。激发员工的内在活力成为组织的有效资源。

二是共同构筑清晰愿景。组织愿景越清晰、明确和具体化，越有助于团队通过努力去最终达成，并且也有助于落实在现实工作的方方面面。

三是强调“新探索和新发现”。要转换思维视角和思维理念，突破既有的传统思维窠臼，按照目标导向的解决方式，探询创新与突破。

四是充分运用肯定和赞赏的能力。要经常性地从员工工作行为和结果中寻找值得肯定和赞赏的地方，这比发现问题和提出批评更值得提倡，因为肯定和赞赏直接导致积极行为的塑造与固化。

（作者系心融（中国）集团心融研究院组织心理学应用研究室主任）

（责任编辑：李万全）