赵艳秋

在小米、乐视这样的公司诞生前，消费设备行业里做用户体验研究最牛的企业要属诺基亚了，在诺基亚，有七八百人专门做用户体验研究；在B2B业务领域，像戴尔这样的大企业，也会定期与客户展开面对面的访谈。但互联网公司正在颠覆这样的研发模式。

万千人参与的研发

互联网公司会先做一个简单的产品让用户下载使用，但在每个页面里都会埋一些代码，用户一打开页面，信息就到后台了。用户在这个网页停留了多长时间，页面往下滚动了多少……随着用户鼠标的滚动，数据源源不断地被传递到后台。

当乐视开始研发机顶盒和电视时，这样的互联网技术被引入研发流程。乐视研发人员发现，用户在注册页停留的时间很长。

“我们就知道注册页面有问题了。” 负责研发业务的乐视TV高级副总裁梁军说。原来乐视希望在用户注册时一次性把信息都收集齐，再进入播放页面。但互联网用户最大的要求是先降低门槛，过段时间非要他什么信息再给他发个信息“勾”他。

发现这个问题后，乐视研发人员晚上加了个班，系统被升级了。第二天，用户注册流程就简化了。

“我们就是这样每天、每周、每月小版本、大版本地不断升级。”梁军说，“其实贡献最大的是用户，但用户自己都不知道他们为此做了贡献，因为他只要用就行了——比如，一个应用今天下载了1000个，1个月后发现只有10%的用户在用，企业就得想办法看看它是怎么回事。”

再往后，小米和乐视这样的企业都建立了论坛、微博和微信。互联网公司的老大们、工程师们，每天都泡在论坛和社交网络上与用户交流。乐视还为此建立了一个组织——用户体验中心，任务是把用户从这些渠道中反馈的各种问题列出优先级。那些反映强烈、反映多的问题，优先级自然就高；有时问题太杂的话，也可以发起个网友投票，让用户参与到决策。根据优先级，乐视再列出未来一、两个月公司要推出的产品版本。“你会发现，用户的需求和你的产品之间不断滚动，产品的用户体验和满意度就会在细微之处发生变化。滚动时间足够长的话，产品就越来越符合用户的要求。” 梁军说。

在乐视研发走过的这两年里，梁军发现，用户的反馈是千奇百怪的，除了对产品技术的各种要求外，他们还在意很多企业想不到的细节。

“你也不知道他们哪里有那么多时间，他们会把乐视盒子拆开，拿出电路板告诉你，乐视的板子是绿色的，山寨板子也是绿色的，而小米的板子是深蓝色的，所以小米的质量更好。” 梁军回忆说，“实际上，板子的质量不是颜色决定的，但用户对于好和不好的判断都很感性，他们有自己的参照系。所以，我们也要抛弃过去那些量化测试，让用户给我们找参照系。”后来，乐视立把板子弄成了很有质感的黑色。乐视最新推出的电视，采用了聚碳酸酯透明背板，这样的效果是，内部电源板、智能板、走线、背光驱动板，每个细节都可以清清楚楚地看到。

在加入乐视之前，梁军在联想工作。那时，他接触用户的渠道是代理商和客服中心。“很多信息是在产品上市很久之后你才知道的，而用户购买决策的感觉和状态都在你的体系之外，你可能无法收集到这些信息”。但现在，用户都知道到微博、微信找到一家企业的老大。

“联想集团董事长杨元庆没有微博，和雷军、贾跃亭比起来，他无法体会到天天挨骂的滋味。”梁军说，“未来所有管理者都要习惯用户直接‘修理你。”用户跟企业之间的距离，也就是眼睛到屏幕的距离。

在B2C研发流程发生深刻改变的同时，离一般消费者较远的B2B研发流程也在悄然改变。

相对来说，B2B业务的受众比一般消费业务要少得多，在某一个业务市场，可能目标客户就几百家，对于一家大企业来说，它的销售和工程师队伍是可以基本覆盖的。

“但我们现在也很看重互联网、社交网络这些互动渠道。我们的一些重要产品需求也来自DELL.COM技术社区、微博或微信。”戴尔大中华区企业解决方案市场部高级经理李毅介绍。戴尔PowerEdge VRTX服务器产品的创意，最早就来自戴尔微博与客户的互动。

“一些中小企业和大型企业分支机构在微博中反映，他们在业务快速发展时，添置和管理IT设备非常麻烦。他们要分别购买服务器、存储和网络设备，这些设备来自不同品牌，管理起来也各自为政，很不方便。而且，这些设备通常就放在他们的办公环境中，很吵。于是，我们根据客户的反馈设计了PowerEdge VRTX服务器，在一个不大的机箱中集成了计算、存储和网络设备，使用统一平台进行管理，工作声音比办公室空调还低。”李毅说，“我们通过网络互动，发现了新商机。”

万千人参与研发的流程还在不断进化。一个例子是，现在用户反馈的很多信息是照片、视频、语音等非结构化的，怎么在海量的非结构化信息中提取有价值的信息？怎么样进一步建立与用户的沟通机制？企业正在不断摸索。

硬件也要快速迭代

以往，很多大陆硬件企业学习的是台湾模式，但现在这个惯性套路被互联网公司打破了。

一般硬件开发的周期通常需要9到12个月甚至两年。但对于互联网业务来说，9到12个月已经发生翻天覆地的变化了，互联网研发不需预见未来三五年，只要考虑用户下个月怎么用就行。

“这是两个齿轮。一个1年转一下，一个1年转上百下。”梁军说，“但是做互联网服务，我们需要把这两个不同思维、不同运作方式的团队捏在一块，虽然很累，但可能可以创造出新的竞争力。”

梁军发现，软件研发一旦开工，真的就没头没尾了。软件团队也要求硬件团队不停地折腾，改这个加那个。但硬件开发还是有刚性周期。为了协调好两者，乐视提出了工厂版本这个节点，截止到工厂，硬件就不能再改了，这是两个团队合作的一个控制点。

现在，梁军把软硬件融合的思路又向前推了一步。在互联网企业，软件可以迭代，硬件也要迭代。

“过去做硬件一般不这么干。但现在硬件项目走到半截需要改，也要咬着牙改。”梁军说，“这个过程是很痛苦的，但现在，硬件已经适应了中途改设计、改思路的方式。只有这样，我们的产品出来才能够保持市场的领先性。”

除了加速硬件的迭代外，硬件也要建立为软件服务的思维。过去，如果一家企业做硬件，软件基本上就是陪衬，但现在软件是服务，硬件就是托儿。大众认为苹果是一家硬件设备公司，但其实它的厉害之处是知道怎么做软件和互联网服务。苹果知道软件怎么做才能做到更好。当软件需要做到更好性能时，就买一家芯片公司来配合。在大多数公司，一般还是“硬件就这样了，软件来改”。现在，企业要做的是—软件就这样了，照着这个软件来设计我们的处理器。

为特斯拉汽车提供半导体部件的英飞凌也感受到这家互联网车企带来的冲击力。

“特斯拉是一家特殊的车企。在特斯拉的内部，从开发到生产，只要是战略重点的地方，他们都做到了很好的垂直整合。另外，与传统车企相比，他们新车从设计到投产的速度缩短了25%以上。” 英飞凌科技 （中国）有限公司高级总监及中国区汽车电子业务负责人徐辉说。

和互联网等新型企业合作使英飞凌的研发方法也发生了改变。现在，他们更专注于产品的功能及应用，而非以硬件或机械为中心，这也让他们要改变之前的交流方式和追溯方式，大力加速了产品上市周期。

“我更倾向于这样的观点—软件和硬件不是谁赢谁输的关系，而是相互利用对方的特点来共赢。”李毅说。

据李毅观察，在他工作了10年的服务器领域，以前硬件和软件的开发往往是分开的。硬件开发一代代新平台，不断提高性能，软件开发一个个新版本，不断提供新功能，但在两者的结合上，做得不太够。“现在，业界越来越注重以客户应用所需的工作负载为核心了，看重的是软硬件整体方案的性能，这也推进了软硬件之间更紧密的配合。”他说。

一个明显的例子是，最近这些年，戴尔服务器和SAP的数据库软件就有了更紧密的配合。双方最新推出的基于PowerEdge R920的SAP HANA内存型数据库解决方案，由于CPU和内存技术的发展，使得软件厂商得以改进软件设计，大大提高了效率。以前在针对100亿条数据做一个询问的时间，从两个多小时缩短到了秒级，这就是软硬配合产生的力量。

开源加速新技术引入

在谷歌、Facebook等大型互联网企业的要求下，业界越来越多地使用标准化技术和开源技术，像深入各领域的Linux、手机操作系统安卓、云操作系统OpenStack、大数据领域的Hadoop和网络领域的OpenDaylight......开源技术正处于创新的中心。

对于很多企业来讲，如何利用开源、如何跟上开源社区的脚步是一门崭新的艺术。

以安卓为例，它的版本变化非常快。当你在安卓4.2上刚有个新想法，4.4已经出来了……特别是开源系统在早期发展时，非常不成熟，因此在版本升级中，很多都是根本性的变化。

过去，企业会对开源从底层到上层层层修改。“大家发现这个路子不行。大家慢慢意识到，你花很多精力不断地改安卓，但根本没法跟上安卓的变化。我们不可能比它更超前，唯一的办法就是跟着它的节奏，在它的基础上保持创新。”梁军说。

除了开源技术可以实现快速迭代外，开放技术架构和标准化技术也能让企业快速引入创新，缩短产品研发周期。而为了更快的引入标准化技术，企业需要在这些技术上提升自己的影响力。

传统上，在IT领域，CPU供应商英特尔有一个著名的“Tick-tock”技术开发周期，tick的更新一般每两年一次，tock更新则需要等上四年。可以说，这个“Tick-tock”技术开发周期过去一直驱动着整个IT世界的革新步伐。大型OEM企业，IBM、惠普、戴尔、联想会伴随英特尔的每一个“Tick-tock”周期，开发相应的产品。但在互联网时代，“Tick-tock”周期被彻底打乱了。

“我们现在可以在6个月内推出一些为专门客户定制的服务器。”李毅说。能够这么快推出新产品的重要原因就是，一些标准化技术可以直接从市场上取得，这加快了研发进程。而且，戴尔也投资了这些关键的标准化技术，从而把影响力转化为生产力。

更智能的制造

在研发进程快速迭代的同时，制造流程也变得不同。在乐视电视制造车间，除了后盖以外，全部流水线都是机器人在工作，其中一台机器人是全球首创的“激光切割机器人”。

怎么样让电视外边框没有缝隙，就像苹果产品一样？唯一的办法就是在制造时像苹果一样使用铣床，但全球所有工厂都没有这么大的铣床。后来，大家想到了激光切割技术。

为此，乐视电视的代工厂鸿海集团在全世界找了很多设备制造商，希望去设计这样的机器，可是没人愿意，因为市场上从来没有过这样的需求。最终一家企业答应试一试。设备制造出来了，有房子那么大，不像是加工电视机的，倒像是加工精密设备的，造价好几百万元。

在乐视电视制造现场，人们可以看到：激光切割机器人上的一个激光头先沿着电视周围转一圈，采集数据，然后再换上激光切割头，带着火星在电视周遭“转一圈”，一台台边框无缝的电视机就被制造出来了。

“有人说，互联网企业就是这么追求产品的极致，但实际上，我们这是被用户‘修理出来的。”梁军说，“用户对互联网产品的挑剔程度，远远大于传统厂商。”

现在，很多互联网公司做硬件产品，愿意采用海外零部件也是这个原因迫使的。“我们要给用户带来最新的刺激感，而这种东西往往是海外部件公司愿意做的。相比之下，国内厂商更愿意做成熟产品。”梁军强调。

除了更智能的制造，还有更智能的供应链管理。

直销模式起家的戴尔，多年来建立了先进的IT供应链系统，这套系统是全球很多企业膜拜的，它保证戴尔在这么多订单、这么多配置和客户需求的情况下，怎么在零库存的前提下及时把产品交付。通过信息流管理物流，利用信息技术全面管理生产过程，每隔20秒就汇集一次订单，订单涉及的各种零组件会实时传递给上游供应商，然后戴尔会按照订单进行生产。

“我们不像传统企业，根据市场需求进行预测，再做计划，批量定制产品。”李毅说，“这大大降低了库存，提升了供应链效率。现在戴尔的库存时间只有7小时。”