张锐

在中国市场长袖善舞25年之久的宝洁公司已经开始显露出“老年人”的疲态。最新数据显示，2013年欧莱雅中国市场销售总额达人民币132.8亿元，同比劲升10.2%，而且是连续第13年保持实现两位数的增长。无独有偶，销售额近60%来自于中国的联合利华也录得了3.1%的营收成绩。与两大夙敌相比，宝洁公司在中国的同期年销售额仅增长了1%。

伴随着营收萎缩的是丢城弃地。在彩妆、护肤品、高档化妆品、皮肤医学化妆品和专业美发等数个领域，宝洁已将中国市场的头把交椅拱手相让给欧莱雅，而肥皂等家用洗涤品在联合利华的频繁进攻下也大有朝不保夕之势。

中国本土日化阵营中蓝月亮、纳爱斯、自然堂和相宜本草等所发起的进攻圈地之势更让宝洁寝食难安。欧睿咨询的数据显示，宝洁在中国牙膏市场的占有率下降到19.7%；在洗衣粉和肥皂的品类中，中国本土的广州立白和纳爱斯集团的产品市场份额已达到27.6%，宝洁仅为7.6%。

宝洁正在中国市场上经历一场史无前例的劫难。

步履蹒跚

飘柔、海飞丝、佳洁士、玉兰油、海肌源……，拥有着176年历史的宝洁几乎将它手中的300多品牌连珠炮似地投入到了中国市场，而当年撬开中国消费者心房的则是单价每瓶19元的海飞丝。以当时一名普通工薪阶层月薪不到100块钱的可比标准计算，相当于现在一个人要花600块买一瓶洗发水。因此，海飞丝在当时许多国人的眼中也算是“奢侈品”。

继海飞丝之后，飘柔、潘婷采取同样的价格策略鱼贯进入中国；再之后，玉兰油、SK-II等宝洁核心品牌悉数登陆，并且分别掳掠了各自的中国高端消费人群。然而，伴随着不久之后境内外日化企业从低端产品的快速切入，宝洁不得不降低自己的贵族身份，将部分产品的价格降低以迎合与争取中低端消费市场。尽管过去25年中宝洁完成了从高价格、小规模的盈利模式到低价格、大批量的转型，但也不得不逐渐接受从金字塔顶端走下来的命运。

不能不承认宝洁在中国启蒙教育与引领消费潮流的能力。例如宝洁首先推出的“二合一”洗发水，以一边洗发、一边护发的全新概念引导了一个时代的拜物教运动。然而，快消行业消费升级的脚步还是让宝洁倍感力不从心。以往人们追求方便而实惠的多功能合一产品，但很快，聚集于同一产品身上的多种功能被切割和拆解。例如，人们洗完头发，必须抹上护发素、精华露，另外一周还要做两次发膜；倒入洗衣机里的不单是洗衣液，还得有衣物柔顺剂、除菌液和令衣服色彩鲜亮的彩漂剂；除了刷牙用牙膏外，人们还配上漱口水和洁白牙帖，而且仅牙膏一项，就有增白、防敏、防酸、除烟渍等数十种选择。日化领域50%以上的增长来自消费升级，反应有些迟缓的宝洁自然有些暮年之惑。

追不上中国消费者消费升级的快车不说，当宝洁以市场规模取得了价格优势（如以9.9元的飘柔竞夺市场）后，却发现善变的消费者开始自愿为品牌支付高溢价，比如，市场上的美白牙膏价位从十几元到三十几元，越贵的往往能让消费者觉得越值，以为它真的能让牙齿增白。为此，宝洁也有做过相关尝试，比如在海飞丝和潘婷里划分出更为高端的系列，提出了“发膜”等概念，并将售价提高一倍，只是由于潘婷与海飞丝的品牌定位早已深入人心，高端系列至今未能跳出框架。同样，在美容产品市场，尽管宝洁有玉兰油和SK-II撑门面，但前者已现老态，并正在失去年轻女性的青睐，而后者则由于质量安全留给了消费者的一个巨大的心理阴影。缺少了塔尖产品就像是缺了屋顶，这部分利润最高，对于宝洁而言，未来必须重塑一个高端品牌来与塔尖品牌抗衡。

创新乏力

资料显示，最近5年中，宝洁在中国市场上先后推出的新品只有6种，因此，创新乏力是市场人士对宝洁作出的一致性判断。宝洁旗下的汰渍和碧浪品牌在美国均以洗衣液主打，但在中国，这一细分市场的培育和消费者教育却是由蓝月亮来主导完成，宝洁足足慢了4年。同样，在欧莱雅耕耘男士化妆品数年之后，宝洁才开始推出旗下OLAY玉兰油男士护肤产品。相似的情况还发生在数字营销决策上，宝洁其实从2010年就开始关注这种方式，但是直到两年后才偶有发力，比它的老对手联合利华也晚了24个月。

由于国内日化行业已基本沦为外资企业绝对主导的天地，中国本土日化厂商只能谋求市场的细分来创造生存空间，尽管它们没有国际品牌的高科技优势，但依然可以通过自己的细分能力纷纷在某一个小领域去发现和开辟蓝海市场，如以传统中药和天然补水为主打的草本植物概念就是由本土品牌所推动起来，并最终产生了佰草集、自然堂、相宜本草、云南白药等一大批“时尚”劲旅。眼睁睁地看着这些“天然”概念的产品受到中国国消费者的青睐，宝洁虽然作出了跟进动作，但其推出全新护肤品品牌“东方季道”也比中国本土的草本植物品牌整整晚了5年时间，而含有海藻元素的“海肌源”也只是去年才羞羞答答地走到消费者面前。

失去首发优势的基础上再推新品，如何做概念创新和确定价格对于宝洁而言就是一个更加复杂的命题。联合利华旗下的洗涤品牌奥妙以低于竞品30%的价格推出了洗衣液，两年之后宝洁以比奥妙更低的价格推出汰渍洗衣液与之抗衡；不仅如此，汰渍洗衣液在广告投放和陈列促销上都不及蓝月亮猛烈，而且后期低价杀进根本无法享受高利润的红利。

宝洁对于推出新品变得如此谨慎，最直接的原因是一些重金打造、寄予厚望的新品牌在中国遭到冷遇、最终黯然退出的失败经历，如主打“黑发”概念的润妍洗发水，这曾被预期成为宝洁在华的第五大洗发水品牌，但最终却因定位过高、与同类产品相比又没有配方优势而表现平平，结果上市不到2年润妍就退出了市场。正是如此，即便要在中国市场推出新品，宝洁采取的也是在一个成熟品牌下面运作的保守方法，如玉兰油下面的男士护肤系列、海飞丝和潘婷下面的高端洗发系列，以及飘柔下面的沙龙洗护发品牌倍瑞丝等。资料表明，截止目前宝洁在中国上市的18个品牌，均是其已有的国际化品牌。

除了新品推出失败让宝洁变得谨小慎微之外，来自宝洁的传统创新机制也抑制了自有创新功能的发挥。宝洁现任董事长兼CEO阿兰·乔治·雷富礼10年前就推出了产品研发的“CD模式”， 即所谓的“联发”（connect and develop）模式，要求宝洁的创新项目必须有50%来自公司外部。“联发”模式由于重新定义了宝洁与消费者、供应商的关系，使得宝洁获得了源源不断的外部创新源泉。资料显示，如今宝洁在市场上的新产品有35% 以上包含有外部原创成分，正在开发的产品中有45% 左右含有外部发现的主要成分。作为组织结构的创新成果，宝洁的“联发”模式也被写进了哈佛商学院的案例教材中。然而，“联发”模式近年越来越多地引起了行业专家的诟病，主要是这种模式严重阻碍和压制了宝洁重量级产品的推出，同时，人们比较发现，与前10年相比，宝洁自我创新项目缩减了50%。

创新技能的组织“短路”也是宝洁不得不正视的一个软肋。目前，作为宝洁人力资源、市场营销和财务等职能部门的高管与区域性主管以及各业务单元的主管得以分享权力；区域性的团队之上架设出了越来越庞大的全球决策层，任何关于新品推出、产品研发、市场推广等方案都需要与全球层面的负责人沟通。相对于变化越来越快的消费者口味，缓慢的决策流程足以拖累一个品牌。以海肌源为例，宝洁中国团队在几年以前就注意到市场需要主打补水概念的护肤产品，但由于与总部漫长的反馈和沟通，宝洁延迟到去年才将产品推出。相似的情况发生在宝洁的各个品牌上，从研发、消费者洞察到最后的市场推广，宝洁中国都需要将本土化的策略与全球决策层反馈，得到同意之后才能进行，而此时可能大势已去，或者物是人非。

渠道承压

一、二线城市无疑是国内外日化企业陈兵与集结的“红海”区域，其商业空间伴随着多头力量的瓜分变得越来越狭窄。与此相反，在整个国内日化市场版图中，与一、二线城市相比，三至六线城市的产品增长更快。以化妆品为例，全国现在约有14万家化妆品店铺，其中9万多家是分布在三至六线城市，化妆品渠道的销售增长率在过去几年持续高达70%至80%，其中面霜将近40%的销量由这个渠道贡献。显然，围绕着这片尚未开发殆尽的“蓝海”，中外日化巨头都不想放过可以踏浪的机会。

但是，在小城市市场浸淫多年的本土日化品牌所表现出的渠道布局能力比跨国厂商要强得多。一方面，本土品牌与个体或者连锁的日化商店已有多年合作的积累，这种人情造成的渠道排他性具有很强的粘度；另一方面，本土品牌的灵活销售方式在这个目前还比较散乱的渠道似乎更为有效。除了本土厂商的大量销售人员和经销商网络来做店铺的维护和快速铺货，并给店主提供更为丰厚的利润外，一些比较强势的本土品牌会直接赞助这些小店，在店头冠名，比如“自然堂XX店”。由于中小城市日化用品的店面较小，陈列面有限，所以一个单品就只能陈列一支。而本土品牌不仅品牌个数多，并且每一个品牌下面还可以分出很多不同功能和概念的单品，很容易将洋品牌淹没。

显然，对于宝洁来说，旗下产品不能像20年前圈占中国一线城市日化产品渠道那样，广泛地渗入中小城市的渠道并非畅通无阻。这样，当自然堂、珀莱雅等从小的地区性品牌做成全国知名的大品牌，并开始赞助电视节目和聘请明星做代言以升品牌形象时，宝洁等跨国厂商只能在中小城市的区域性市场采取了“跟随”策略，其常规路径是，在小城市主推一、两支针对特定消费群体的明星单品，而不是整条线铺下去，从而决定了宝洁的产品升级速度远远不能满足当地消费者的渴望。

如果说在中小城市的渠道铺设中宝洁难展拳脚的话，那么，线上销售的大行其道则从另一个方向打乱了宝洁的正常生长轨迹。在中国，宝洁的线下渠道营销模式是，成立一级代理公司，各省的代理商创建二级代理公司，宝洁的各种宣传主要是为企业和各级代理商服务。这就意味着，如果宝洁开通线上推广模式，势必会形成全开放的代理模式。不仅如此，由于网店销售的产品价格比二级代理商的价格便宜，会直接冲击代理商的权益，最终结果肯定与现有的渠道营销模式背道而驰。因此，即便宝洁的渠道谋变，也必将承受巨大的阵痛。

当然，至今令宝洁在线上销售层面漫步徘徊的更深层次原因还有其对“塔顶”地位自以为是的坚守。因为线上销售是产品低价的代名字，而过去二十多年宝洁在中国的高速增长，以及对顾客趋优消费的成见，使得宝洁不敢贸然通过价格手段来拓展市场，以免“伤害品牌”。

可是，情势已经容不得宝洁犹豫不决。在互联网这片土壤上，精油品牌阿芙、面膜品牌御泥坊、草本概念的芳草集等一大批日化品牌快速地丛生，而且这些“淘品牌”的崛起速度足以颠覆宝洁用历史堆积起来的骄傲。以阿芙精油为例，运用在线上推广，只用了两年时间就成为精油品类第一品牌。作为全球品牌的“星工厂”，宝洁创造了无数个影响全球消费者的Logo，而在互联网时代，这个地位却在被一些长袖善舞的后起之秀所超越，宝洁能不汗颜吗？

还能再飞？

权威数据显示，2013年中国日化市场总体增量达到15%左右，日化行业目前的市场容量高达1000亿元。另根据欧莱雅与麦肯锡联合所做的调查显示，中国已成为全球最具潜力的美容化妆品市场，目前在全球市场的销售份额排名第四位，预计2025年将超过美国跃居第一。重要是，目前宝洁大中华区的收益愈50亿美元，销售量已位居宝洁全球区域市场中的第二位，销售额也已位居第四位，中国已成为宝洁全球业务增长速度最快的区域市场之一。因此，即便时下在中国步履维艰，宝洁也不会轻而易举地丢弃这块镏金烫银的市场。

“降低经营的成本，增强生产的效率”是再度出山的宝洁掌门人雷富礼为集团敲定的全新经营战略。为此，宝洁宣布在2016财年之前缩减100亿美元开支，相应裁减员工8000人。资料显示，截止2013年底，宝洁已裁减包括中国市场的非制造业工作岗位5700个，节约成本近12亿美元。在此基础上，宝洁下一步的工作重点将转向增强生产效率上来。

突出核心业务运营和强化产品创新功能是宝洁为提高生产效率安装的两大驱动轮毂。因此，如同全球市场一样，宝洁已将大中华区的原有三大部门（家庭护理、美容和清洁）拆成四个业务部门（全球妇婴与家庭护理部、全球美容部、全球健康清洁部、全球织物和家居护理部），其基本的用意是，部类越扁平，部类之间对内部资源的竞争就越激烈，以此激发相应的活力和汇集相应专业能力。

基于强化“核心产品”理念，雷富礼提出了“创造更多全新产品，改变高利润美容品牌命运”的初步设想。这样，宝洁接下来很有可能将欧莱雅和上海家化等作为自己的假想敌，同时会在SK-II、玉兰油和潘婷等美容与洗发品牌上投放更多的资源，如通过产品包装及概念的创新升级、集中财力做媒介传播和零售终端的全方位销售等，以此夺回更多的市场份额。

鉴于前期在大众品牌下延伸出高端品牌所面临的困扰，宝洁下一步很可能进行新品牌的独立开发和运作，而为了应对新产品的销售，宝洁不久前在渠道方面对中国的销售团队进行了架构调整，将原先的母婴店、药妆店、化妆品专门店以及万宁、屈臣氏等多重渠道统一整合成为“专业渠道”，与原有的现代零售渠道、传统零售渠道和百货渠道相区分，形成专注于化妆品领域的特殊市场。

一般而言，宝洁每年都会将销售额的10%～11%作为广告费用投入进去，而且在2013年的中国市场，宝洁以341亿元的广告花费稳居中国广告主首位，甚至在中国中央电视台黄金时段的广告标王位置上，宝洁盘踞了多年。不过，作为对传统广告方式的纠正，宝洁接下来会将更多的预算转向数字营销上来。权威机构调查显示，2013年国内消费者平均每天在数字媒体上花费的时间首次超过了看电视的时间，成人平均每天在网络、移动设备或其他数字媒体上花费五小时以上，而一般人每天看电视的时间只有4小时31分。同时资料表明，目前宝洁的数字广告支出占到了总营销预算的25%至35%，其中在美国市场的占比接近这一范围的上限，而中国市场的相关投入不到150%，数字营销的伸展空间还很巨大。

为了提高宝洁广州总部的组织运营效率，宝洁已经将营销中心移至上海，同时将研发中心搬至北京。宝洁“北上”的意图，一方面是由于欧莱雅、联合利华、雅诗兰黛等大部分跨国日化品牌都“扎堆”上海，迁移是为了紧贴“行业竞争第一”规则；另一方面，上海、北京将是“营改增”的首批试点和启动城市，宝洁要抓住和分享中国新一轮制度改革的红利。