岳巍

王健林在北京城的第三座万达广场花了差不多一年的建设时间，终于在11月最后一个雾霾天里开业。

开业前一天，王健林视察了他的第105座万达广场。行走在空空荡荡的一楼中庭，王健林平静的表情下面是压抑不住的踌躇满志，仿佛他只要眯一下眼睛，就能看到第二天这里将会出现的聚集成团的人群。

11月29日，沈嘉颖被属下簇拥着巡视开业第一天的万达百货卖场。为万达集团服务超过10年之后，他被任命为万达百货的第三任总经理，这也是万达首次从集团内部选拔百货总经理。

沈的前任孙靖寰于2013年4月被从银座百货挖角以接替上年年底离职的丁遥时，没有人会想到他在这个位置上没干满一年。

与孙靖寰一同被调整职务的是亢小燕，她先于孙靖寰进入万达，之前一直在广百股份任职。人们相信孙亢二人的职务变动与2013年万达百货的惨淡业绩相关。

2013年万达百货只完成了全年目标的91%，年收入154.9亿元，尽管同比增长39%，但是全年净利润增亏7%。万达百货成立7年来，一直处于亏损，而去年的亏损面更大了。

这是令王健林难堪的成绩单，不过在中国百货行业中却并非最难看的一张。2014年商业媒体上提及中国百货业的报道中，出现频率最多的一个词是“闭店潮”。

在许多城市，都发生了知名百货店关门停业的事件。或者转型求生或者关门，这是中国百货业所面对的严酷现实，内外交困中，跌入了又一个转型时代。

联营：蜜糖毒药

叶谦1996年从河北一家商业学校毕业之后就进入石家庄市最大的百货企业北国商城，并一直在那里工作了超过15年，现在北国商城已经成为河北省内最大的零售企业，旗下掌控着遍布河北各地的多个商场与超市，并开始涉足地产项目。

“北国商城大概是在2000年开始采用联营模式，除了保留化妆品和钟表这类利润高的品类，大部分都开始实行联营。”叶谦对《中国新闻周刊》说，当初北国商城实行联营方式的好处是摆脱了许多繁琐的日常事务，比如店员培训和员工管理。

叶谦认为当初北国商城实行联营方式的好处是摆脱了许多繁琐的日常事务，比如店员培训和员工管理，“每个柜台都有店长，店长之外还有售货员，卖场所有的货物都得非常清楚，工作非常繁琐”。

联营模式在近20年的时间中成为中国百货企业的主要经营方式，其中经历了中国百货业迅速发展的阶段，这让人们对于联营模式心生好感。不过在中欧工商学院市场营销学教授王高看来，联营并非百货业的最佳模式，甚至对中国百货业的发展事实上造成了危害，而百货业之前的迅速发展也不是联营模式的功劳。

消费者的需求给了百货企业一个机会，同时也给它们的经营模式带来挑战，长期计划经济的挤压，百货企业的采购能力普遍不高，这就出现库存积压问题。如何既能从消费者的购物需求中获利又能避免库存风险，“百货企业采用了一个简单的方式——联营”，王高说。

在王高看来，联营是一个“没有风险”的模式——“我只要把我的地方租给你，就已经能保证我有固定的收益，这样实现了保底化，对于商场来说只需要把硬件环境做得好一些，别的什么都不用管，甚至在如何吸引顾客上都不用动脑子”。

传统百货商店开始试图扭转僵化的联营模式，朝自营品牌方向发展，试图重新夺回商品的持有权。摄影/Andy Wong

这种说法得到叶谦的证实，在北国商城，“实行联营方式，商场方面在编的员工只有一两百人，人力资本大幅下降，商场只负责日常培训和现场活动的管理，剩下的就是按照合同获得入场品牌的扣点。”

王高眼中的毒药，在许多业者眼中却是蜜糖，直到现在仍在坚持联营模式的北国商城在过去近20年中成为全河北省实力与势力最大的商业企业，强大到甚至任何外来的百货企业都会被它“打倒”。百盛在石家庄两次开店都以关门收场，王府井百货在石家庄只运行了2年便终止营业。叶谦透露北国商城目前还没有改变联营方式的计划。

“2000年以后中国百货业走进了一个黄金时期，发展数据都很漂亮。”中国商业百货协会副秘书长夏琳对《中国新闻周刊》说。

拥有超过200家会员企业的中国商业百货协会每年都会进行行业数据统计。这些数据反映了中国百货行业的发展趋势。“从2006年到2011年，5年中行业的整体平均增幅在16.5%，这是比较高的两位数。”夏琳说，“2011年时平均增幅的统计数据还是21.46%，2012年就下降到11.94%，到了2013年只有10.75%，眼看两位数都快保不住了。”夏琳向《中国新闻周刊》透露。

夏琳对百货业态自身盈利能力的下降表示忧虑，不过她认为这与行业成本上升有很大关系，百货企业的运营成本明显增加，人力、管理以及场地租金上升很快。相对于这些外部原因，夏琳更大的忧虑来自于企业内部，“最根本的可能是我们的经营模式。”夏琳对《中国新闻周刊》表示。

“前面十几年的黄金期，日子真的很好过，所以许多问题都被掩盖了，不用特别努力，不用天天想办法琢磨这个行业应该怎么做，就可以看着数据天天往上涨。”

因为业内主流是品牌联营，所以各企业都去追逐市场上比较成熟发展较好的品牌，把它们引入店中，而没有人去发现和培训个性化品牌，于是每家店的品牌其实都差不多，在一般消费者眼中，这种同质化会影响自己的购物体验，在专业人士看来，还有更严重的后果。

联营模式对于百货业自身的负面影响还不止于此。联营模式运行多年，在商场自主地位不断削弱的同时，品牌商变得越来越强大，练就了一套很好的市场拓展本领。当做大做强的品牌商再来跟百货店谈合作的时候，后者便处于弱势地位，失去话语权。

在这种背景之下，不知名的品牌无法进入商场。而成名的品牌对商场指手画脚挑挑拣拣，更为离谱的是，联营模式在中国发展出的供应链体系非常独特，品牌总部无法与百货店终端直接对接，而必须通过层层代理。

“比如说七匹狼，在全国有多个大区，每个大区的代理商下面还有一些更小的区域型的代理商，这就造成供应链环节多并且超长，每一层代理商都要有利润需求，为什么我们的商品价格这么高，跟供应链太长层层加价有关系。”夏琳对《中国新闻周刊》说。

于是，许多百货企业希望能有所突破，而自营成为突破口。

自营：道阻且长

“百货行业内部其实早就认识到了联营模式存在的问题，转变经营模式提高自营率也提了好几年。”夏琳对《中国新闻周刊》这样说。

2006年，上海百联提出经过3年努力，将其百货自营商品比例由当时的3%提高到30%，遗憾的是，直到现在，这个目标都还没有达到。

2011年王府井百货开始尝试自营业务，彼时已经实现北京所有门店统一采购。不过2014年8月王府井百货召开旨在推进企业转型发展的“全渠道经营模式创新会议”，百货事业部副总经理左静表示未来王府井百货将不断深化优化自营管理模式和买手团队，不过未来三到五年内还是将以深度联营为主。这等于变相承认，目前王府井百货推进自营方面进展缓慢。

2012年武汉中商集团在当年年报中提出“扩大自营，大力发展自有品牌，百货连锁公司以化妆品自营为突破，探索以品牌代理商的定位，实行采购、销售、柜面形象、营销推广一体化，先试点，再逐步扩大范围”。不过到目前为止，这个自营计划几乎都还没有真正启动。

尽管有许多困难，但是夏琳很高兴看到许多企业还是在进行这方面的尝试，除了前述企业之外，2014年8月南京新街口百货商店股份有限公司发布公告，将收购英国弗雷泽百货商店集团89%的股权，在同一公告中，南京新百称此一交易的首个重要目标是为了改变南京新百既有的联营模式，借助弗雷泽百货旗下拥有的多个自有品牌，从而开拓“自营自有品牌+联营特约品牌”的主流百货销售模式。

“所有人都知道不转型肯定是没出路，最后还是得转到自营这条路上，有些企业开始得早，步子比较稳，有些企业现在有计划，但是顾虑比较多，就比较慢。”夏琳对《中国新闻周刊》说。

青岛利群集团是业内公认自营业务起步早并且做得比较好的企业，其自营业务由裤装开始。

“一开始，来自卖场的反对声浪非常大。”利群集团董事长徐恭藻对《中国新闻周刊》说，“除去当时品牌自身的问题，更多的还是人的本性使然，好比一条康庄大道和一条充满荆棘的道路摆在面前做选择，更多的人会选择好走的路一样。”

徐恭藻为百货经营者蜕变成了物业的持有者而惋惜，他认为，“回归零售本身，从原来的二房东，转变为真正的商品持有者，是当前变革的重要一环。”

徐恭藻坦言，“品牌自营带来的丰厚利润是我们选择这样做的初衷，一旦有品牌试水成功，带来的利润回报是相当可观的。”他随即强调，“这个时期，尤其要有清醒的头脑，认识到与之相对应的风险的存在，不要盲进，也不要全品类进行拓展。应保持审慎的态度，结合市场发展和行业趋势，甄选合适的品类和品牌，适度扩张。”

徐恭藻表示自营业务的顺利推广，需要企业成立专业的运营团队，以及培养和打造自己的买手队伍。这一观点与王高的看法重合。

“中国百货业急需买手组织，我们看到这个势头已经起来了，很多百货店意识到他们需要建立一支自己的采购队伍，自己去采购商品，这样的话就会出现不同的商店针对客群的不同，组出有特色的商品来，从而改变千店一面的状态。”王高对《中国新闻周刊》这样表示。

中国商业百货协会已经举办过三期买手培训班。参加培训班的多是百货企业的采购人员，这从侧面证明百货企业已经开始重视甚至尝试自营业务，“像利群和银座等企业都有自己的贸易公司了，现在不光自己采货，除了供应自己的店里销售，还给周围比如青岛地区，山东地区别的商场供货。”夏琳向《中国新闻周刊》透露。

郝晓云在北京服装学院商务培训中心开设专门的买手课程，她也是商业百货协会买手培训班的授课教师。

最近的一次培训课程是在今年夏天，郝晓云记得参加的人数在三十人左右，多来自于百货企业，其中有超过三分之一的企业已经开始做自营。相较于前两年，郝晓云明显感觉到来参加课程的学员对于自营的了解要深入得多。

“这次他们提的问题都是比较实际的了，集中在实际操作上面，前两期还是在处理一些框架结构比如要不要做自营这样的问题。”郝晓云对《中国新闻周刊》解释，“这说明许多企业已经开始在做自营，是带着具体问题来参加培训的，他们会有针对性的提出问题，比如货品管理，库存管理和管理的数据指标这些方面的问题。”

扩容：另一条路

“前两三年的时候大家都觉得，电商对零售是一个很大的冲击，双方是对立的局面，但是从去年或者再早一点的时候，就已经不是这一种状况，传统的百货企业也开始注重开展线上线下的融合。”夏琳对《中国新闻周刊》表示，“O2O是实体零售转型的一个重要方向。”

在这种思维指导下，百货企业不再把电商以及互联网当做对立面，而是作为工具和平台，研究怎样利用技术手段使自身行业获得突破和提升。

“互联网时代，百货业被互联网挤压得很厉害，在第一波互联网兴起的时候，我们行业没有抓住这个机会，更多地是受到负面影响，现在到了移动互联网时代，从某种意义上来说又给实体零售提供了一个新的机会。”夏琳说。

王府井百货是业内最明确提出“全渠道战略”的企业，除了现有的实体门店外，王府井百货还将建设PC端官方购物网站、PC端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、移动电子工作台以及24小时虚拟货架，王府井的实体门店也将实现卖场数字化、购物体验化等功能。2014年8月王府井百货明确提出，将于2015年1月1日在旗下的王府井百货大楼和双安商场试行全渠道销售，并用两年的时间对所有门店进行全渠道运营改造。

银泰百货是业界公认线上线下融合做得最早最好的百货企业。

2010年成立银泰网，2013年开始与电商平台天猫合作“双11”促销，到了2014年“双11”，银泰网销售同比增长206%，移动端增长702%，11月11日当天，银泰网甚至还向自己的线下门店导流了三万网购用户。

这使银泰百货线下门店总共客流达到90万，是2013年客流的360%。银泰百货杭州武林总店的销售额达到3830万元，是2013年同期的280%，义乌伊美店销售额1789万元，是去年同期的750%。

通过搭建银泰网、电商平台旗舰店店内商用WIFI，银泰百货将线上线下无缝整合，顾客可以随时随地以任意平台任何地点购买商品。

夏琳对银泰百货在门店中设置强大的WIFI印象深刻，并将其视为现在实体百货店必须具备的硬件设施。

购物中心业态也在用“硬件设施”与传统百货店争夺客流。

“购物中心能容纳的内容更多，除了购物，还能提供额外的许多服务。”王高说，“同时，购物中心停车一般都比单体百货店要方便。”

夏琳向《中国新闻周刊》表达了类似看法：“现在人的消费不像以前，只满足于去商场买东西，现在都讲究吃喝玩乐一体化。传统百货店在这方面功能太单一了，只能满足购物的需求，所以现在百货店转型的方向，一个是O2O线上线下的融合，一个就是购物中心化。”

2014年8月1日起，银泰百货杭州西湖店进行闭店改造，这项投资超过一个亿的百日改造计划提前三天完成，西湖店成为集合电影院、餐饮娱乐、文化互动等各类体验型业态，转型为百货和购物中心双重功能的城市中心综合商业体。

2013年王府井百货更是把旗下“新中国第一店”北京市百货大楼6层改为餐饮业态，这是其购物中心化的重要一步，之前百货大楼北馆8层已经开设了横店影城。

而王府井百货也明确表示将会对旧有门店进行升级改造，目标就是成为购物中心，而新开设门店，将以购物中心为主。

广百股份也在2014年年终宣布了转型策略，不出意料的是未来将打造购物中心与社区生活馆。

无论是线上线下融合还是向购物中心转向，都可视为丰容自强之路，与从联营到自营的转型一样，都是百货业觉醒之后的自我救赎。

“几乎所有的新项目定位都是购物中心，综合体的供应量吓人，人均拥有的商业面积太多了，积攒下来可能过几年会有泡沫。”夏琳对《中国新闻周刊》表达了自己的担心。

夏琳的担心并非多余，不过对于已经身临险境的百货业来说，做点什么，总好过什么也不做。

（应受访者要求，叶谦系化名。）