范红梅

摘要：组织的薪酬管理体系和组织文化的关系密不可分，薪酬管理对组织文化由较强的支撑作用。本文着重从薪酬管理的薪酬体系决策、薪酬水平决策、薪酬构成决策和薪酬管理政策决策等内容出发，具体分析薪酬管理对组织文化的支撑作用。在此基础上，本文对如何实现薪酬体系和组织文化的有效结合提出了建议。

关键词：薪酬管理 组织文化 支撑作用

一、组织文化和薪酬管理的概念和辩证关系

国内外学者对组织文化的定义不胜枚举，最有代表性的定义是沙因提出的定义：“组织文化是一套基本的假设——有一个特定的组织在学习处理对外部环境的适应和内部整合问题时所创造的、所发现或发展起来的，一种运行的很好且被证明是行之有效的，并被用来教育新成员正确感知、思考和感觉上述这些问题的基本假设” [1]。这些假设反映了组织的价值观和基本信念，乃至经营哲学等。所以，组织文化在凝聚、协调、激励组织成员内部关系时，发挥着独特的、必不可少的“软性”力量，是组织管理的重要内容。

薪酬一般是指员工因为与组织之间的雇佣关系而从组织得到的各种经济性收入以及其福利等间接性的经济报酬。薪酬管理就是指组织针对所有员工提供的服务来确定他们应得到的薪酬总额、薪酬结构、薪酬形式的过程。[2]薪酬管理作为组织人力资源管理的重要内容，实际上要求组织做出关于薪酬方面的一系列决策，从而帮助组织实现战略目标，改善组织绩效。

组织文化和薪酬管理都是组织进行管理的重要内容，而且由于二者都与“人”有密切相关性，因此在理论和实践中，二者的关系非常紧密。

第一，从根本上讲，组织文化对薪酬管理的方式有决定性的影响作用。我们前面提到，组织文化是一种假设，这些假设实际的来源是组织的领导者在组织经营管理过程中根据实践经验和自己的感悟、理念提出来的，然后再将其深入到组织制度建设和具体的管理过程中，对这些理念和假设进行推行和传承。所以说，组织文化确定了组织的核心价值观，确定了组织的分配思想、目标追求以及具体的经营管理模式，从而也就决定了组织看待薪酬问题的视角、管理薪酬问题的具体的方式和方法。所以说组织的薪酬系统应该与组织文化相配合，即有什么样的组织文化就应该有什么样的薪酬制度与之相匹配。“成功的薪酬计划要和组织文化相匹配，关键在于将激励和组织的愿景、使命和运行原则相匹配。”[3]

第二，薪酬管理具有塑造、强化组织文化的作用。薪酬作为组织员工非常关注的一项内容，对员工的工作态度、工作行为能够产生很强的引导作用。“文化的实质大都与对组织成员的行为和态度的控制有关， 而薪酬系统恰恰是一种主要的控制方法。薪酬系统是从薪酬的角度对企业文化和组织信仰进行明确阅述。对薪酬系统的分析能为高管有效地管理长期文化变革提供重要基础。”[4]另外，薪酬体系也是组织文化的一种信号，它表明了组织中看重什么，员工的何种行为是更受欢迎的。所以薪酬体系有助于从员工的“入口”上就强化和维护组织文化，因为薪酬传递了企业的哲学、价值观和实践，求职者根据薪酬判断企业的文化，从而做出人与企业是否相匹配的决策。

二、从薪酬管理的内容来看薪酬管理对组织文化的支撑作用

从目前的研究来看，虽然不少学者能够认识到薪酬管理对组织文化的重要作用，但是由于缺少结合薪酬体系内容的具体分析，导致分析不够深入和具体。一般而言，薪酬管理意味着组织要进行以下几个方面的决策：薪酬体系决策，薪酬水平决策，薪酬构成决策和薪酬管理政策决策。本文将从薪酬管理这几方面的决策来具体分析，薪酬管理如何对组织文化具有支撑作用。

薪酬体系决策。薪酬体系决策是指组织要明确组织采取何种薪酬体系，也即确定员工基本薪酬的基础是什么。一般而言，组织的薪酬体系主要包括以职位为基础的薪酬体系和以人为基础的薪酬体系，前者以职位薪酬体系为代表，后者包括技能薪酬体系和胜任能力薪酬体系。职位薪酬体系强调根据职位的具体工作内容、责任以及该职位的价值来决定从事该职位工作的员工所能得到的薪酬，是一种比较传统、但是发展较为成熟、相对客观的薪酬体系。这种薪酬体系相对比较严格和细致，向员工传达的更多的是自己从事的职位、以及在职位上取得的贡献的价值，因而它有助于强化组织客观公正、以事为中心、强调组织秩序的文化。以人为基础的薪酬体系根据员工所掌握的技能或胜任能力来提供报酬，弱化了职位的差别，其暗含的假设是，组织员工在掌握了多种技能和能力后，能够从事多种工作岗位，进行广泛的信息分享和创新。因此，这种薪酬体系在强调灵活性、员工授权、团队合作文化、学习文化的组织中应用广泛。例如，有学者研究表明，采用能力薪酬体系的企业与没有采用能力薪酬体系的企业相比，其组织的创新文化和目标、支持和规则导向都比较强。[5]

薪酬水平决策。薪酬水平决策是指组织要明确组织对各职位支付的薪酬水平，主要强调其对外的竞争性。组织处于竞争性劳动力市场中，劳动力供给和需求的相互作用是某个职位在市场中的薪酬水平的最重要决定因素，从某种程度上来讲，组织是“市场薪酬水平”的被动接受者。不过，组织仍然有一定的选择余地来选择不同的薪酬水平战略，主要包括薪酬领先战略、市场追随战略、滞后战略和混合战略。组织薪酬水平决策所传递给员工的信息以及对员工态度、行为带来的激励所起的作用，往往比口头上的“文化宣言”更为直接和有效，因而会对组织文化产生较大的影响。例如华为公司的组织文化强调以客户为中心、以奋斗者为本、长期坚持艰苦奋斗，其在组织发展早期就开始采取薪酬领先的战略，对组织内的“奋斗者”支付直追外企甚至高于外企的薪酬水平，并实行员工持股计划，做到“不让雷锋吃亏”，很好地支撑了其组织文化，提高了员工的积极性和满意度，保证了企业多年的快速发展。相反，如果组织一味强调员工“奉献”，却不能给与员工相应水平的薪酬，就容易导致员工对组织文化乃至组织本身产生失望情绪。

薪酬构成决策。薪酬构成指的是在员工的总薪酬中，基本薪酬、可变薪酬、福利等薪酬项目的不同组合方式。各种薪酬项目所占比重的不同，会产生薪酬水平、薪酬决定基础、薪酬风险性等因素的差异。例如，在基本薪酬所占比重较大、可变薪酬（主要有绩效决定）所占比重较小的薪酬体系中，薪酬总水平主要由基本薪酬决定，变动幅度小，风险性低，员工的绩效产生的影响较小，而职位乃至资历产生的影响较大。有学者研究了美国14家企业的薪酬系统，访谈了在公司工作了5年以上并且得到过多种薪酬类型的经理，根据访谈收集的薪酬数据和企业文化的相关信息，总结出两种薪酬系统：以等级制度为基础的薪酬系统和以绩效为基础的薪酬系统。以等级制度为基础的薪酬系统的特点包括：上级负责评价下属的绩效，定性方法更加重要；奖金主要基于公司绩效，奖励团队而非个人，且占据比例较小。这种薪酬支撑的组织文化为“宗族文化”，强调忠诚、友好、互利和工作保障。以绩效为基础的薪酬系统注重量化和客观地衡量绩效指标来进行绩效管理；奖金非常重要，且取决于部门绩效和个人绩效；加薪和股票收益取决于个人绩效。这种薪酬支撑的是“市场文化”，强调独创性、自主性、竞争性，员工与企业是契约性的关系。[4]

薪酬管理政策决策。薪酬管理政策一般涉及到组织薪酬成本与预算控制、组织薪酬制度以及一些具体的薪酬规定等内容。其中，比较常见也容易引起争议的是薪酬保密的有关政策。有些组织为了回避薪酬差距可能引起的员工心理公平感感知下降等问题，要求员工签订保密协议，不得在内部或外部公开自己的薪酬或打听别人的薪酬。薪酬保密与否，与组织及其领导者对待薪酬本身的看法与认知有关，因而与组织的文化和氛围密切相关。实际上，仔细分析来看，薪酬管理并非只是简单的“发工资”工作，薪酬本身就肩负着向员工传递信息的使命，让员工知道组织想强化什么样的行为、组织认同什么样的价值观，而薪酬的规律和结果，会直接影响员工对组织文化的认知以及自己未来的行为。所以，薪酬管理过程中的沟通和解释工作，能够发挥传达组织价值观的作用，是薪酬管理工作的“重头戏”。当然，薪酬公开要求组织的薪酬体系相对健全和完善。公开透明的薪酬制度，以及灵活适应的薪酬管理政策，有助于塑造和强化组织注重公平、强调沟通和参与的文化氛围。

三、启示

1、把薪酬管理与组织文化结合起来，充分发挥薪酬管理对组织文化的支撑作用

某种程度上讲，组织文化就是组织领导者在面对外部适应和内部整合问题过程中所进行的思考，这些思考与感悟形成的信念和价值观，通过传播与制度化，被员工接受和传承，成为组织的文化。组织文化的形成和包括薪酬管理在内的经营管理不是独立的两个过程，而是相互结合、相互促进的。

第一，要建立良好的组织文化，作为薪酬管理等其他管理制度的基点。组织要根据自身的特点、外部环境，结合经营管理过程中的思考与体会，形成符合组织发展要求的组织文化。组织文化能够作为判断行为是非的标准、形成共同的对目标和愿景的追求，解决组织牵引力的问题，发挥着导向、凝聚、约束、激励员工的功能。总体而言，一个组织的文化应该强调公平和高绩效、符合组织的特点，并要动态发展、避免僵化。

第二，充分发挥薪酬管理对组织文化的支撑作用。组织文化必须变为可以操作的实践、具有可执行性，才能解决组织文化由虚到实的问题，真正对员工的态度和行为产生影响。某种程度上来讲，薪酬管理能够成为组织文化落地、乃至组织文化变革的重要的制度化工具。“薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对薪酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。如果企业文化通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样的文化是经得起考验的。”[4]例如，如果组织强调创新文化，那么其薪酬制度中就不应该对错误率或者失败率进行严格的惩罚；如果组织文化强调个人主义，那么对团队进行激励就不能发挥作用；组织如果要建立一种和主人翁文化，那么可以尝试与股票相关的薪酬计划，覆盖全部员工，并将年度奖金与组织整体的绩效挂钩。

2、将组织文化作为一种特殊的报酬

20世纪90年代以来，美国等西方国家开始用更为开阔的眼界来看待薪酬问题，诞生了全面报酬体系这一概念，把组织能够用来吸引、激励和保留员工的所有工具都作为对员工的报酬。这种全面的薪酬体系认为组织文化是员工在工作过程中非常重要的工作体验，因此把组织文化作为全面薪酬体系的一部分。这种理念把薪酬与组织文化的关系更进一步，使得二者更加密不可分，共同为组织实现战略目标努力。

组织文化给员工创造的价值，可以看成组织给员工的特殊的“福利”。优秀的、吸引人的组织文化是一种特殊的薪酬，在吸引和保留员工上发挥着无可替代的作用。对于员工来说，信任、尊重、宽松、公平、注重成长的组织环境和氛围往往比单纯的物质利益更有吸引力，他们更愿意在自己喜欢和认可的、宽松和谐的组织中施展自己的才华，而不会把自己的聪明才智献给把自己视为外人、自己也没有归属感的组织。因此，在组织内部营造“人人受重视、人人被尊重、人人能发展”的文化和对员工充满人性的关怀和情感激励的环境，使员工充满归属感，是组织文化与薪酬管理结合的更高的一种境界。

参考文献：

[1] 埃德加·E·沙因. 组织文化与领导[M]. 中国友谊出版社，1989：11.

[2] 刘昕. 人力资源管理[M]. 中国人民大学出版社， 2012：266.

[3] Hale J， Bailey G. Seven Dimensions of Success Reward Plans. Compensation & Benefits Review， 1998，30： 71.

[4] Kerr J， Slocum J. Managing Corporate Culture through Reward System. Academy of Management Executive， 1987， 2：99-107.

[5] 方阳春，金杨华.薪酬制度与组织文化的匹配性实证研究[J].科学学研究，2006，12.