陈娇玲

当大街小巷都在津津有味地讨论公司战略时，财务界的精英们怎么想？战略具有全局性、长远性、纲领性、客观性、竞争性以及风险性等特征已经众所周知。财务是反映公司经营结果的重要工具，财务战略是职能战略中的一小模块，它从属于公司战略。一个好的财务战略，可以不断调整与优化资本结构、可以通过财务管理手段提高资源利用率与公司效益，可以配合公司战略、竞争战略、其他职能战略的要求，保证企业战略目标的实现。

我们公司推行全面预算近十年，预算的理念已经深入人心，预算作为公司主要的经营管理工具之一，它的价值创造是否有待提升？如果从成本效益原则出发，预算工作的投入与预算带来的价值创造是否已经配比？我常想，咱们公司是否可以建立一个有自主特色的财务战略管理体系？既然全面预算管理是我们财务乃至公司的管理特色，那是否可以建立一个以全面预算管理为核心的财务战略管理体系？答案是肯定的！因为全面预算管理工作在公司具有举足轻重的位置，是否要建立“以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”却有待大家一起来推动。

一、以全面预算管理为核心的财务战略管理体系的内容

从业务性质来分，它可以分为日常经营业务相关的预算和投资资本支出的项目价值分析的预算两大类；从具体业务模块分，可以分为与损益表连动的收入、成本、费用、利润的预算和与资产负债表连动的运营、投资、筹资等的现金流预算两大类；从预算的工作流程看，可以分为预算战略会议的召开、预算工具的修正、预算培训的落实、预算指标的下达、预算数据的收集与汇总、预算数据的导入与校对（如果有信息化平台）、预算考核方案的制订、上一年度预算执行的评价与分析等等；从预算的发展趋势看，传统的静止预算将逐步发展成为与经营指标相结合的多情景战略落地的动态预算、投资项目价值分析中多情景战略规划的预算以及预算信息化平台的发展与深入和预算潜在价值的不断创造等等。

二、大多数企业预算面临的问题

其实，现在大多数企业的预算管理工作是传统的，是存在缺陷的。具体表现在：一、预算的实现与战略脱节。具体地说，企业的全面预算是对战略目标的具体落实，对战略目标的制定具有支持与修订作用，而战略目标决定了企业的全面预算，对全面预算具有重要的指导作用。所以，公司的战略目标和企业的全面预算是一种互动的关系。那么怎样可以使预算与战略有效的衔接？假如企业的全面预算进行了信息化落地，实现了规范、统一的管理，那么这样的信息系统能否支持战略目标制定过程的落地？这样的信息系统能否适应不断变化的环境因素需制定不同情景的战略目标，以具备较强的应变能力？这是我们应该研究探索的一大课题！二、实际经营与战略脱节。具体地说，复杂的经济环境中，我们没法保持业务单元的经营目标始终支持公司战略，因为我们没法控制业务单元的经营行为始终围绕经营目标，控制好风险；在复杂的经济环境中，我们没法保证公司策略一直正确、有效；面对环境的不断变化，我们没有迅速的应变能力。这些问题存在较强的关联性。所以，摆在我们面前的又是一个课题——建立一个战略与经营衔接并能随着外部环境变化而动态调整更新的一体化的运行机制！

三、现代企业的预算管理特点

现代企业的预算管理有几个明显特点 ：首先，预算信息系统得到利用和发展，这种信息系统能够基于多维数据库之上，这就要求预算系统不仅具有较强逻辑的数据存储功能，同时具备强大的多维或者是多视角的、灵活的分析能力，可以清晰、直观地呈现出该企业的预算业务特点，甚至可以启发管理者对企业预算的精细化管理创新；其次，企业的预算管理从个性化的需求不断向标准规范与统一跨越，途中尽可能地消除信息脱节的孤岛，实现上下游系统链的数据集成，充分利用信息平台，实现预算的刚柔控制。第三、随着信息化工具的进步，管理者对自身企业预算管理水平或信息的利用提出更高的要求，期望实现预算信息系统与经营、战略都能够完美融合、相互适应的最佳状态，真正做到唯“我”所用。

四、目前我公司的全面预算管理状况

我公司预算工作起步较早，多年来预算工作在不断的深入，贯彻预算业务纵向到底、横向到边，有业务必须要有预算、没有预算就没有业务、全员参与等原则，但几年来的预算工作没有突破性的进展。每年的9月中下旬，年度预算工作开始启动，依次通过召开预算战略会议、预算工具的修正、预算培训的落实、预算指标的下达、预算数据的收集与汇总、预算考核方案的制订、预算执行的评价等一系列的工作步骤，这一系列工作大都在10-11月的“预算管理活动月”中完成。根据上述的以全面预算管理为核心的财务战略管理涵盖的内容再结合公司目前的预算状况，可以看出我公司的预算还停留在传统的静止的日常的当一情景状态的业务层面，当然以全面预算管理为核心的财务战略管理体系的大部分工作内容在我公司已经呈现出来，只是与预算的终极功效相差很远。是的，目前我们没有预算信息化的平台，鉴于手工的操作是没法满足多情景业务状态的预算，同理，我们也没法对项目投资价值多情景业务进行预算分析，所有的预算工作只能是静止的当一情景业务状态发生下的预算。

上述看来，我公司的预算管理工作有一定的基础，不论是从投入预算的时间跨度、业务纵横的维度、参与的人员层次还是预算工具的深度看，都已经符合预算管理工作的基本内容，而且今年开始，管理层为了加强对经营层的监督，每个月的车间主任绩效评价工作已经体现出咱们公司是以预算指导经营。但是预算的实现是否与战略脱节，全面预算是否已经完全支持着公司战略目标的实现？诸多方面我们的考虑还是不够周全的。

五、建立与完善“以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”

鉴于我公司已经具备的预算基础，根据现代企业预算管理的要求，我想我公司建立一个“以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”的时机基本成熟。这是可喜之处，具体表现在：一、预算管理的理念已经深入人心； 二、预算工具不断深化与改革，以满足日益发展的多复杂的经济业务；三、各部门的预算管理评价体系基本形成； 四、领导层高度重视，不论是年度预算工作还是日常的经营管理，已经体现出让预算指导经营的工作氛围。美中不足的是，目前我们的预算工作是静止的传统的单一情景业务规划的预算。这就是上面已经提及的，我们的预算管理与日常经营没法保证业务单元的经营行为始终围绕经营目标，控制好风险；我们迫切需要建立一个战略指导预算、预算指导经营，系统指导能随着外部环境变化而动态调整更新的一体化的运行机制！这就意味着我们的预算工作亟待深入或突破，建立预算系统的信息化是必然趋势，也是企业发展的必走之路。所以，逐步实现经营性指标多情景战略规划的落地功能，也就是说将“战略目标”细分为多个情景规划在特定系统中的实现，实现经营、战略与预算的有机衔接；第二，建立并加强对投资项目价值分析的落地，主要表现在两方面：一是对所有可能纳入投资的项目进行综合评估与优先排序，二是对所选中的项目对未来多情景规划的状态落地分析与评价进行预算，为运营投资提供决策支持，以保战略准确实施。第三，预算潜在价值的挖掘与分析还有待探索。上述这些，是建立与完善“以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”的不断发展之路，也是财务战略配合集团战略发展的努力方向。

“凡是预则立，不预则废”，随着全面预算管理的日益发展，信息化对于预算管理的支持作用也日益凸显。我相信，我们最终可以建立一个更加规范、严谨、可追溯的 “以全面预算管理为核心的财务战略管理体系”。因为这是推动我们公司管理更加规范化、科学化、创新的有效途径，也是财务战略配合公司战略更高层次发展的目标。