宋相甫

[摘 要]采购战略的实施是为了提高采购理念，摈弃传统采购的模式，指导企业正确定位采购、做好采购组织的合理配置，优化采购流程，有效降低在供应链上各个环节的成本，并最终给企业带来可观的经济效益。本文结合目前石化企业采购供应中的问题，论述了战略采购的基本要求，提出了通过实现战略采购提升企业盈利能力的策略。

[关键词]战略采购；企业盈利；策略

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）35-0107-02

随着现代经济和全球化的深入发展，企业管理的意识中已经把采购和供应从传统观念中“花钱”的部门变成“挣钱”的部门。这就要求我们根据现有的经济和社会发展，研究采购和供应系统的改进，以适应日益激烈的环境。采购，是企业的成本中心，同时也是企业链接市场的窗口，连接企业和供应商的社会关系。通过战略采购降低总拥有成本的投入，供应商能力整合成为领先企业的重要的获得可持续的竞争优势的来源。

1 目前采购供应管理中存在的问题

一是低采购效率是造成采购成本增长的重要因素。表现在：烦琐而效率低下的采购计划的审批程序，浪费了时间，同时使采购效率大大降低，甚至“卡壳”在某一环节使得采购计划无法实施。

二是大多数石化企业供应商管理的情况也非常不“给力”，导致采购成本上升。主要是：一方面管理供应商采用单一的方法，大多数石化企业没有建立采购管理办法有针对性地对自己特点和供应商特色进行管理，仍然实行“一刀切”的做法对供应商管理，管理上一个模式。另一方面，缺乏对供应商的有效地控制和监督机制。

三是采购渠道分散且方式落后。许多石化企业采购渠道相当分散，缺乏供应商征信系统，造成严重后果。采购的方式还是沿用石油和石化公司订货会、贸易谈判的传统方式，注重供应商之间的价格比较，国际上流行的招标采购实行比例很低，电子商务采购只处于起步阶段。

四是目前的库存多是造成越来越多的石化公司物资采购成本上升的主要因素。一方面库存多的原因是为了防止紧急情况下，保障生产的稳定连接，每年需要的战略物资储备；另一方面是有些不完善的石化企业的采购计划，在物资库存方面存在严重夸大之嫌。库存积压不仅会增加成本，也可能导致“呆料”，甚至报废。

2 战略采购及其实现要求

战略采购是用总体成本（TCO）做目标来建立业务供应渠道的过程。是按照标准程序，通过和各部门相互协作，在保证质量和服务的前提下，降低采购和供应的总体成本。战略采购实现的目标是零缺陷采购战略、战略采购成本、电子采购策略、采购人才战略。实现企业战略采购要求做到以下三个方面。

2.1 从购买库存到订单采购的实现用户需求订单驱动生产订单，制造订单驱动采购订单，采购订单实现供应商驱动。这种实时（JIT）订单驱动模式或准时响应用户的需求，使得库存成本降低，物流的速度及存货周转率得到提高。这种战略采购的方式要求供应链的业务部门之间密切的合作，同时让各部门获得最大的优化。

2.2 从采购商品的管理到供应商的管理

为了保护客户，供应商应力争零缺陷。采购者应适时将品质、服务、交货期的信息传递给供应商，让供应商严格按照要求提供产品和服务。供应商参与生产过程，了解所提供的货物使用情况并及时按照采购方意见作出调整。进入供应链的采购供需双方，由原先的输赢关系变成双赢关系。参与采购双方在供应链上建立了长期的、互利的伙伴关系，共同的命运已经把他们紧密相连。

2.3 建立严格的国家或全球采购体系

采购重点由降低成本转为增加收入，打破企业“大而全”“小而全”的经营模式，突破地区封锁和条块分割经营的小农经济模式，走经济全球化的道路，选择供应商在全国各地和全球范围进行。

3 通过实现战略采购提升企业盈利能力的策略

我们选择一个典型的企业来看一下采购成本和利润。国外一般包括原材料和零部件的采购成本为60%。可是我国工业企业的采购成本经测算占经营成本的70%。显然，采购成本是企业管理和企业采购管理的核心部分，是“最有价值”的一部分。事实上，产品的成本，每年的材料部分潜在的降价幅度有5%～20%。材料价格每降低2%，在其他条件不变的前提下，净资产增加了15%。每1元的节约采购将被转换成利润1块钱。如果其他条件不变，该公司的利润率为5%，那么，依靠增加销售来获得同样的利润，你需要多卖20元的产品。可见重视采购的地位和价值，和提高销量相比要容易得多。企业管理阶层应重视战略采购。如若不然，它很容易在成本和利润的纠结中失去方向，进入压价格、更换供应商，然后再压价格，再更换供应商的恶性循环中。

3.1 优化采购供应决策平台和提升采购供应管控

进行费用的研究、部署。石化企业的采购团队，担负着对市场供应材料状况、潜力供应商选择、评估、谈判（包括改变需求）和确认，担负着制定物料分类及其分类战略、采购询价部署实施全过程和材料的分类策略，按照战略采购策略，进行质量和价格比较的实施，降低采购成本。按照战略采购策略，采购过程的优化就是将“采购量”和“购买价”优化，以优化采购成本，从而进一步将成本降低空间转向软的管理成本优化，用最低的价格购买最好的材料。

3.2 建立采购总成本模型

总成本模型被公认为是采购技能中重要的技能之一，它的重要性对所有的产品而言都是重要的。衡量任何购买决策的正确不是简单地看商品的购买价格，而是要看建立的总购买成本模型包含的因素除了价格外，是否考虑了运输成本、质量成本、库存维护成本等。战略模拟的总成本，石化企业采购经理应该首先考虑采购品种分类，即识别80%的采购成本中核心的20%A类，考虑这些材料的采购要求、规格、价格多少、供应商等采购管理类别。把此类品种作为开展工作的重点，努力建立供应商名单和供应商调查表。通过深入分析市场的供应状况，实现对供应商数据的全面收集，划定原材料供应商的初步名单，并通过数据分析、测试、调整和比较行业采购成本数据，并在此基础上制定采购策略。总成本建模是最重要的战略采购组织能力，它为采购过程中的所有活动奠定了基础，如发展战略、简化设计、供应商的成本的改善、减少采购成本等方面。

3.3 明确采购权限与加强采购监督管理

在具体操作上，一方面要明确石化企业内部物资采购权，采购审批流程的简化也十分重要，材料采购权，总部和下属公司要分开单独进行。在减少采购审批环节时，应当考虑加强计划、采购、生产和质量部门的默契配合，在计划处理上达到日清日结，以确保计划审批的准确性，达到100%及时率。这样就可以降低花在权限方面的成本，确保加强监管，从而降低采购成本；另一方面石化企业与供应商应该是互利共赢的，通过开展联络、访问和讨论等活动达到相互信任，以减少合同谈判带来的不应发生的成本增加。

3.4 依据战略采购策略控制采购成本

建立供应商的价格和价格评估系统文件。产品主要材料的供应商应当建立价格档案，采购材料每批报价，必须和存档材料的价格进行比较，分析是何种原因造成了价格的差异。该产品的主要材料，应当通过建立价格评估系统来收集有关定价政策信息、价格信息，分析、评价现有的价格水平，以及评估归档文件的价格和更新的动态管理，达到过程监控的实现，以有效地控制采购成本。

3.5 运用战略采购掌握供应商协商的主动权

战略采购过程不是简单地与供应商谈判，而应是商业协商的过程。在这个过程中，石化企业应当通过总成本分析、供应商评估及市场研究数据，提供商业协商方面的强有力的事实和信息，帮助企业了解自己的谈判优势，把整个协商过程的主动权牢牢掌握在自己手里。

战略采购是石化企业采购的必然趋势和发展方向。创业企业初始，由于受到采购数量和类型的限制，战略采购并不存在明显优势，但在经营过程中企业向更高层次和更大规模的发展中，实行战略采购的优势就会越来越明显，所以有远见的企业应在企业开始时就建立战略采购的框架，进行战略采购，使企业的盈利能力得以提升。

参考文献：

[1]许兴奋.运用战略采购优化采购成本管理[J].中国市场，2013（22）.

[2]吴跃东，尹丽丽.战略采购关乎企业赢利能力[J].上海经济，2005（5）.