毕凯

[摘 要]A公司作为我国食品行业的龙头老大，在人力资源管理体系中还存在很多问题，阻碍了其进一步发展。本文对A公司的现状和问题进行了全面分析，在此基础上提出了改进人力资源管理体系的具体措施。

[关键词]A公司；人力资源；管理体系

[中图分类号]C960 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）4-0056-02

1 A公司概况

A公司是我国一家小有名气的食品生产企业，主要生产香精香料等产品，企业坐落于我国经济最为发达的东部沿海地区。A公司成立于改革开放初期，走过了计划经济时代，迎来了市场经济，其人力资源管理水平也上了一个新的台阶。A公司最初根本没有人力资源管理的理念，对人的管理主要侧重于工资薪酬的核算、岗位安排、职责分配、招聘等方面，从来没有意识到“人才”是企业一项宝贵的“资源”。随着A公司生产经营规模不断扩大，并于2005年在香港成功上市，许多国际投资者开始加入A公司，以往的管理体系逐渐不能适应发展壮大中的A公司，尤其是在优秀人才引进、培养、留住方面缺乏与之相匹配的人力资源管理体系。因此，A公司开始认识到人才的重要性，对原有的人力资源管理体系进行调整和改进，经过了若干年的努力虽然取得了一定的成效，但是其现有的人力资源管理体系仍然存在很多问题，接下来本文将对此进行全面分析。

2 A公司人力资源管理体系现状及问题

2.1 权利过于集中，影响决策效果

从成立之初到现在，A公司一直实行的是集权化管理模式，在刚成立之时，由于公司规模较小、员工数量较少、业务较少，实行集权化管理有助于提高公司的决策效率和执行效果。现在A公司已经发展成为规模较大、外国投资者较多的大型企业，经营范围也比较多元化，但是仍然采用集权化管理模式。众所周知，集权化就代表着领导说了算，公司领导的知识、能力、视野是有限的，并不能在所有业务方面都做出科学、正确的决策，一旦决策失误很有可能给庞大的公司造成巨大损失。另外，集权化不利于决策信息的传递和命令的下达，规模较大的公司一般具有很多部门和员工，上级决策在传递过程中可能会被扭曲，从而导致下级执行偏离决策目标。

2.2 关系户较多，阻碍了管理工作的顺利开展

目前A公司的董事会成员中大部分都是当年跟着老板一起“打江山”的老前辈，他们同老板的关系不是亲戚就是朋友，加上战功显赫，在公司德高望重，因而他们在某方面有什么不对，公司其他员工也不敢指出。在公司决策方面，董事会成员是老板的忠实拥护者，基本上老板所做的决策都会通过董事会会议。另外，公司管理层、普通员工中很多都是靠关系进来的，要么是老板的亲戚、朋友，要么是董事会成员的亲戚、朋友，这种情况导致人力资源管理非常混乱，人力资源管理开展过程中处处受到阻碍。

2.3 过分重视营销团队建设，忽视其他人力资本的投入

营销在A公司占据着非常重要的地位，是其他任何方面都不能比拟的。尽管市场环境发生了很大变化，但是A公司的管理理念始终没有变化，仍然将营销放在第一位。一直以来A公司都投入了大量的资本招聘优秀营销人员、培训营销人员，营销人员在公司的地位和待遇都是比较优越的。据A公司内部资料显示，70%的人力资本投入到了营销方面，20%的人力资本投入到了技术方面，其他10%的人力资本投入到了管理、财务方面。可见，A公司的人力资本构成非常不合理，在管理、技术、营销同等重要的今天，只重视营销投入大大制约了A公司的进一步发展。

3 A公司人力资源管理体系改进应遵循的原则

3.1 远见性原则

在进行人力资源管理体系重新设计或改进时，A公司必须遵循远见性原则，这要求A公司能够科学预测未来环境的发展变化，从而确保人力资源管理体系能够适应内外部环境，当内外部环境发生变化时能够灵活应对。另外，远见性原则还要求A公司在重视短期利益的同时，兼顾长期利益，不能一味地追求眼前利益，未来持续发展才是A公司提高核心竞争力的关键。

3.2 适应性原则

适应性是指人力资源管理体系一定要能够同企业所处的发展阶段、所处的外界环境相适应。目前A公司正处于迅速壮大的发展阶段，应该大力引进优秀的技术、管理等方面的人才，同时应该将权利下放，集中公司内部所有人的力量，激发每个人的潜力，做到人尽其才、物尽其用，只有这样才能促进企业不断向前发展。另外，外部市场环境日趋复杂，竞争也日趋激烈，这要求A公司必须改变现有的管理理念和管理方式，学习和借鉴先进的管理模式，只有这样才能不被社会淘汰。

3.3 价值最大化原则

追求价值最大化是每个企业的目标，A公司也不例外，要实现价值最大化就必须充分发挥各种资源的优势，这就要求A公司合理配置资源，尤其是人力资源。只有合理配置人力资源，将合适的人放在合适的岗位上，才能将人的最大潜力激发出来。还要优化现有的人力资源结构，提高员工的学历水平、技能水平，为年轻员工提供展现自我的机会。另外，建立和完善绩效考核机制，以工作能力、绩效作为提拔的标准，而不是以工作年限和老板的关系为标准。只有这样才能激发员工的工作热情。

3.4 内部优先原则

这里指的是当企业有职位空缺时，应首先考虑从内部职工中选拔，只有当内部没有合适的人选且不能培养时才选择从外部引进。内部优先原则体现了企业原有人才的重要性，也是维持企业人才队伍稳定的重要手段。企业应将精力集中在开发企业优秀人才，挖掘职工潜力上，多为职工提供培训和深造的机会，每年都制定出明确的人才培养目标和方案，使企业内部人才的数量逐年增多。一般来说企业自己培养出来的人才要比外界引进的人才好用，并且跳槽的概率也会大大降低。

4 A公司人力资源管理体系改进的具体措施

4.1 改进现有的岗位职责

A公司没有明确规定每个岗位的职责权限，比如一个岗位上的任务多个人完成，当出现问题时每个人都尽力找理由为自己洗脱责任。或者不同岗位之间存在着职责或义务交叉的现象，导致任务执行存在重复性，效率不高。因而，改进岗位职责是改进人力资源管理体系的首要任务，具体做法如下：首先，对现有的岗位进行分析和调整。将公司所有的岗位职责和权限都列在一起，看哪些岗位之间存在冲突、哪些岗位之间存在交叉，哪些岗位是多余的、哪些岗位必须要添加，分析完之后对岗位进行合并、调整和增加；其次，编写和制定岗位职责权限说明书。为了督促各部门、各员工认真履行岗位职责、完成岗位目标，应该编写岗位职责权限说明书，明确每个岗位的职责目标，并制定岗位绩效考核指标。

4.2 改进现有的绩效管理制度

目前，A公司不太重视绩效管理，每年都没有对员工实施严格的绩效考核和评价，这导致员工安于现状、工作压力不大，从而影响整个企业战略目标的实现。因而，笔者认为公司应该制定与战略目标相一致的绩效管理制度，具体做法如下：第一，增强企业领导、员工的绩效评价意识，让领导和员工明白绩效评价的意义，端正领导以及员工的工作态度，督促每个人努力完成自己的工作任务。第二，建立科学完善的绩效评价指标。指标应该能够反映工作目标、团队协作、知识技能水平、人际关系等方面的情况。第三，建立绩效评价结果反馈机制。公司应将绩效评价结果及时向员工公布，接受来自员工的询问，让员工明白自己的优势所在和不足之处。第四，合理运用绩效评价结果。对于取得良好绩效的员工给予表扬和奖励，对于未完成绩效目标的员工给予批评和惩罚。另外，将绩效评价结果作为提拔、薪酬发放的标准。

4.3 改进招聘和培训管理

人才已经成为了当今企业较为宝贵的一项资源，是否拥有优秀的人才直接影响着企业的市场竞争能力，优秀人才的获得需要通过招聘或培训实现，而A公司在招聘和培训方面还存在一些问题需要改进，具体做法如下：一是树立公平公正的招聘理念。招聘人才时避免性别歧视，坚持能者上的原则。尤其是从内部选拔人才时，不能照顾关系户，也坚决杜绝“走后门”。二是根据企业的战略规划制订人才招聘计划。根据战略目标确定所需要的人才种类、数量，从而保证招聘质量和提高招聘效率。三是建立内部人才选拔机制，善于发现公司现有优秀人才，为其提供发展自我的机会。四是针对员工的缺陷定期为其提供专业培训，不断提高员工的知识技能水平。

参考文献：

[1]魏秋.企业人力资源管理的几点思考[J].经营管理者，2011（7）.

[2]刘召鹏.浅谈企业人力资源管理与规划[J].中小企业管理与科技，2012（1）.

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