张小将

[摘 要]本文针对战略供应商绩效评价体系不完整、不深入的特征，将平衡计分卡用于战略供应商评价，从财务、业务、顾客、学习与成长四个方面建立了一套基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系。在指标体系的计算中采用区间层次分析法以期为企业的供应商管理与供应链整合提供一定的借鉴。

[关键词]平衡计分卡；战略供应商；绩效评价；供应商绩效

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0078-03

1 引 言

在全球经济一体化的浪潮中，企业在更大的范围内寻求资源优化配置与谋求生存、发展，将非核心业务不断外包。因此供应链及供应链管理的思想被提出并被企业界重视。整合企业内外部资源，协调各方绩效的基础上使整体绩效达到最优。正如Martin Christopher指出：21世纪的竞争不再是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。如何降低不断增大的供应不确定是企业面临的另一个难题。

供应商处于供应链的源头，供应商绩效的优劣直接影响下游环节的产品或服务的质量，同时对企业、产品在最终市场的竞争力具有重要的意义。良好的绩效评价体系能够挑选优质的供应商、促使供应商自我提升。

一定程度上而言，良好的供应商绩效评价是保证供应链平稳运行的前提条件。然而企业没有足够的精力去关注所有供应商。按照帕累托定律，只要对少数重要供应商进行关注就能产生很好的效益。

关于供应商分类，各方学者提出了不同的划分标准。林勇、马士华（2000）从供应商的增值作用和竞争实力将供应商划分为普通供应商、技术性/竞争性供应商、有影响的供应商和战略性供应商。赵林度（2003）从市场化程度、资产特征、管理成本、战略重要性将供应商分为商品供应商、交易供应商、战略供应商。姜飞（2004）将战略供应商等同于供应链环境下达成战略合作伙伴关系的供应商。

笔者认为战略供应商是在供应链的环境下形成的、有别于传统供应合作关系的、对产品（包括无形产品）价值影响大、长期合作关系的供应商。

以往文献在没有区分供应商类型的情况下，采用统一的绩效评价体系。指标过分注重价格、质量等产品指标，忽略了战略高度、合作等要素。在供应链协同大背景下，这样的评价体系明显存在不足。少部分学者关于战略供应商绩效评价体系针对某一具体行业或公司，且划分标准不一。由于供应商绩效评价的主观性、变动性强。树立战略供应商全面客观的绩效评价体系，对供应商的资源整合、供应链优化能起到指导作用，同时能够丰富学术界关于战略供应商绩效评价研究成果。

因此建立一个合理、全面的战略供应商绩效评价体系，具有重要的实际与理论研究意义。

2 引入平衡计分卡的可行性

平衡计分卡（Balanced Score Card，BSC）是Kaplan与Norton 1992年提出的一种全新的围绕企业战略展开的绩效测评系统，包括财务、顾客、内部业务和创新与成长四个维度。BSC把战略与愿景而非控制置于中心、引入非财务指标、将指标控制在少数关键项目上。

将BSC应用到战略供应商绩效评价的确是一种挑战。一方面两者绩效评价的客体不同，另一方面供应商绩效评价已有较为成熟的模型可以为战略供应商所借鉴。

为此，笔者就两者的目的和测评维度实施两方面对引入BSC的可行性进行分析。

2.1 战略供应商绩效评价的目的与BSC相通

BSC着眼于企业本身，在克服短期财务指标的基础上，增加非财务指标，力求将企业长期战略与绩效体系联系起来，最终实现企业整体持久良好运作。

战略供应商绩效评价着眼于企业外部的供应商，目的是不断改善供应中的不足，在竞争中紧密协同实现供应链整体竞争力的提升。因而战略供应商绩效评价体系应该注重彼此之间的协同、注重整體效益和持续改进、注重长期合作和信息的沟通。

其实两者都是从整体出发，力求企业持久不断完善。评价客体的不同说明在供应链的大背景下，企业竞争力的来源不再局限于企业内部，更多的来源于企业外部。将BSC用于战略供应商绩效评价并不会让供应商评价局限于企业内部，反而能将企业内部成熟全面的评价体系扩展并完善外部供应商评价。

2.2 战略供应商绩效评价体系可以借鉴BSC的维度

当前，企业通常对所有供应商采用统一的绩效评价体系，体系中指标繁多，造成信息过载，很难清晰快速地发现管理中存在的问题。反观平衡计分卡，从四个重要方面考察企业，并试图回答企业四个基本的问题，如下图所示。

战略供应联盟作为一种松散型组织形态，正是由于传统绩效评价体系无法让整体最优协作运作。引入平衡计分卡能够有效弥补原有评价体系的缺陷，从供应链竞争的战略高度来进行关键绩效指标的确定。针对战略供应商的特点，从财务、业务、顾客、学习与成长四个方面进行绩效评价。

财务方面：单个企业财务的良好，不一定代表供应链的良好。因此财务指标应采取更具根本性的指标，如对下游企业的价格支持、弹性的议价空间、成本降低比例等。

业务方面：战略供应商承担着企业资源的输入，是正常生产销售的保障。在业务上的紧密协作程度是主要考量方面，主要是两者商流、物流方面的对接。

顾客方面：评价者作为战略供应商的顾客，该方面等同服务水平，即及时交货的相关指标。因此，可以把质量、违约以及交货期看作供应商提供的服务，对此进行评价。

学习与成长方面：供应链管理中存在着协调不充足和跨组织障碍两项危机。因此，这一方面就供应链组织的长期发展、成员间的合作和发展进行评价。涉及战略供应商的技术、信息、运作程序等指标。

将BSC引入战略供应商绩效评价中，对两者的目的和四个方面都具有较强的实际意义。能摆脱传统评级体系的缺失，使供应链各环节实现更强的咬合力。

3 基于BSC的战略供应商绩效评价体系

建立绩效评价体系，最重要的问题是筛选合适的衡量指标。根据战略供应商的特点和平衡计分卡的需要对其设计衡量指标。从供应商的角度出发，使评价目标应与BSC的愿景相连接。将供应商相关指标划分为四类并与平衡计分卡相联结，使企业能够借此评价战略供应商的整体表现。

3.1 财务方面

财务是战略供应商一个基础的绩效维度，该维度不可能也不需要对战略供应商的所有财务指标进行考核。财务方面主要分析战略供应商的抗风险能力和收益分享意识，包括财务状况和利润分配程度两个一级指标。

财务状况主要分析战略供应商生存潜力，涉及销售增长率、市场份额、资产负债率三个指标。可以判断战略供应商当前的发展稳健程度。利润分享程度着重分析战略供应商对长远整体利益的态度，涉及价格支持、平均付款期、价格竞争力三个指标。利润分享程度能够直接表明战略供应商在双方整合上的资金支持。

3.2 业务方面

在进行战略供应商绩效评价时，业务运作流程可以表明战略供应商掌握并管理其内部的实力，同时要兼顾顾客感知。业务方面包含产能情况和流程响应两个一级指标。

产能情况主要分析战略供应商生产与销售能力，涉及生产规模、订单提前期两个指标。通過产能情况可以评价战略供应商在成本控制、订单处理速度和自身的重要性。流程响应同样涉及两个指标：预警管理水平和供货弹性。主要是战略供应应对突发事件的能力和供货的可变动性能力。

3.3 顾客方面

BSC认为企业要实现长远优良的财务业绩，必须有站在顾客的角度的评价指标。因而在顾客维度主要是从企业自身角度进行战略供应商绩效评价，包括产品质量、交货期质量和合作关系三个一级指标。这一维度和常见的供应商评价体系有许多类似指标。

产品质量主要分析战略供应商产品的质量可靠性，涉及订单合格率、ISO等认证情况两个二级指标。两个指标从过去和未来两个层次分析供货的可靠性。交货期质量则注重订单处理的优劣性，涉及订单完成率和准时交货率两个基础性指标。合作关系更注重两者的战略关系，是传统供应商绩效指标所不具有的。合作关系指标能够反映战略供应商积极主动的合作意识和协作能力，包括技术合作程度、售后服务水平和主动交流情况三个二级指标。

3.4 学习与成长方面

BSC最后一项关注的是战略供应商长远发展能力，即战略供应商是否有实力对以后双方的合作与发展进行投资，决定了其以后的发展潜力。如果战略供应商拥有较好的协作能力与较好的信息化程度，可以认为发展潜力较大，因此可以从知识水平、信息化两个方面进行评价。

知识水平衡量战略供应商参与协作的能力，主要包含新产品开发能力、订单变更弹性和订单参与程度三个二级指标。信息化能够反映战略供应商成长的潜力，可从市场敏捷性、信息系统水平和信息分享程度衡量。

综合以上平衡计分卡的四个维度，得出了基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系，如表1所示。

5 总 结

在供应链整合的趋势下，战略供应商作为供应链关键源头，影响与地位明显，如何有效准确地对战略供应商进行绩效评价成为企业的迫切要求。绩效评价应立足供应商和供应链整体的角度出发，力求提升整体竞争力。

基于平衡计分卡的战略供应商绩效评价体系能够综合考虑战略供应商的各个方面。评价体系目的不仅仅是对战略供应商的经营成果进行评价，更注重双方在供应链整体战略上如何进行绩效改进。但该评价体系也有一定缺点，由于供应商个别指标的定量评价上存在有难度，致使体系中定性指标的存在。因此，如何对指标进行筛选并量化，加强体系的可操作性是未来的研究方向。

参考文献：

[1]林勇，马士华.供应链管理环境下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术，2000（5）.

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