论如何加强交通运输业科研机构的人力资源管理

2014-04-16刘敬莉

交通运输研究 2014年23期

刘敬莉

（交通运输部科学研究院，北京100029）

0 引言

交通运输业科研机构人力资源管理的重要性越来越明显，世界一流的科研机构的成功经验告诉我们，谁拥有一流的科技人才，谁就拥有科技发展的未来。没有合格的科研人员，就不会有科研机构的创新与发展，没有高素质的管理人才，科研机构就会在市场中失去竞争力，科研人员也将会失去个人的发展机会，因此必须重视科研机构的人力资源管理。

目前，我国交通运输业的科研机构的人事部门对于人力资源管理仍多为传统的人事管理。作为组织战略的重要组成部分，人力资源管理部门必须根据组织战略目标的需求，确定一定时期内人力资源管理的目标、政策、规划，通过完善员工的规划、激励等工作来促进组织战略目标的实现，使员工的个人目标和组织的长远战略完美地统一起来，从而激发员工最大的工作潜能，形成组织与员工共同发展的双赢格局。

1 制定交通运输业科研机构的人力资源规划

（1）制定战略性人力资源规划

著名的人力资源专家詹姆士·沃克指出：“如今，所有的经营问题都有人的因素，所有的人力资源的因素都有经营的因素。”组织的各种特殊战略，如战略性扩张，战略性收缩与裁员，战略性重组，战略性转移，等等，都是直接构成战略性人力资源规划的原因。

交通运输机构的人力资源政策必须与交通运输业五年的发展战略目标相互依赖与吻合，根据交通运输业五年的发展战略目标确定的人力资源管理的总体目标和配套政策，如战略性扩张、战略性收缩与裁员、战略性重组、战略性转移等，都是直接构成战略性人力资源规划的原因。

（2）制定与战略目标吻合的战术性人力资源规划

战术性人力资源规划，主要指三年以内的人力资源计划，又称作年度人力资源计划。交通运输业的科研机构主为了实现交通运输业的长远战略目标，要配合战略制订新的晋升计划、补充规划、培训开发规划、职业规划，为实现战略目标提供支撑。要基于组织的核心竞争能力，重新评估并规划组织的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合。

（3）建立人力资源管理的分层管理模式

分层管理模式是指由决策层、人力资源管理部门、科研业务部门科学地分工负责人力资源管理的相应职责，并进行相应的协作。总的来说，决策层负责人力资源战略规划和支持科研部门的人力资源工作；人力资源管理部门负责岗位分析、岗位评价、薪酬激励、职工考核等规章制度的制订，协助决策层做好人力资源战略规划；科研部门负责在人力资源管理协助人力资源部门做好岗位分析、职工考核、等基础工作，以及协助决策层做好人力资源规划。

2 建立系统的交通运输行业科研机构的激励机制

人力资源管理部门在帮助员工制订其个人发展计划时，有必要考虑它与组织发展计划的协调性或一致性。也只有这样，人力资源管理部门才能对员工实施有效的激励，激励措施主要从以下方面进行。

（1）交通运输业科研机构的个人职业生涯发展规划

交通运输业的科研机构人才激励的核心根本在于培养有思路、有见识、能创新的人才队伍。在研究部门的岗位设置中，打破完全以技术职称确定技术岗位的传统的技术职务晋升机制，增加专业技术岗位设置的类别，可按技术人员取得的创新成果的业绩设置首席研究员，激励研究人员在自己所处发展阶段能看到自己的发展前景，使他们更有动力去开展研究，使之产生成就感，在工作中做出突出贡献。

（2）交通运输业科研机构的文化建设

交通运输业的科研机构要塑造“创新交通行业，尊重交通人才”深层文化激励，形成一种“创新知识，尊重人才”院所文化。知识型员工受尊重的欲望比普通员工更强烈，对知识型员工的群体环境激励主要以正面表扬、奖励、授予荣誉为主，为知识型员工创造一个公平的竞争环境是培育优秀企业文化的关键所在，也是构成核心竞争力的基本要素。

交通行业的科研机构是交通运输行业的智囊库，是引领导行业发展的生力军，是智慧交通的源泉。将这种科研文化渗透在科研机构的整体环境中，建立一种有利于科研创新的长远愿景，从而形成科研人员自我激励的源泉。

（3）交通运输业科研机构的薪酬激励

首先，建立公平公正的薪酬制度是一种激励，是影响员工敬业度一个重要因素。通过提高员工薪酬的公平感和敬业度通过薪酬激励机制，体现公平、公正、多劳多得的原则，从而激励员工把精力集中在工作上，感觉到只有干好工作才有回报，只有贡献才会收益，让员工发挥创造性和主动性，真正实现员工与组织的共同发展，业绩好的员工和工作目标完成好的员工，要通过制度给予物质奖励。

其次，要施行全面薪酬战略，它是摒弃了原有的层级体系和官僚结构，鼓励创新精神和可持续绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和组织之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。建立全面的薪酬战略主要分以下四个步骤：一是在全面了解组织自身所处的内外部环境的基础上确定的总体战略；二是制定与组织战略相匹配的薪酬决策，包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构；三是执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动；四是对薪酬系统的匹配性进行再评价。

在创新研究成果薪酬激励上可建立创新基金，对具有创新的研究成果可从基金里进行奖励，从而激发科研工作者的创新性。薪酬激励形式上可分个人奖励与团队奖励。个人奖励计划是奖励员工达到了与职位有关的绩效标准实施的物质奖励。团队奖励是针对员工的集体绩效进行的奖励。如科研机构在战略规划要申报国家级的科研项目，那么在薪酬制度上要制订团队奖励计划。

3 建立交通运输业科研机构的绩效考核管理机制

世界著名管理大师德鲁克教授认为，并不是有了工作就有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。“目标管理到部门，绩效管理到个人，过程控制结果”，这句话清晰地勾勒出了组织目标落实到工作岗位的过程。目标管理体系是组织最根本的管理体系，绩效管理体系包含在目标管理体系之中，目标管理最终通过绩效管理落实到岗位。做好绩效管理，不仅可以提升组织的绩效水平，还可以推动其他人力资源环节的有效实施。

（1）绩效管理为组织的中长远战略目标实现提供支撑

应当在交通运输科研机构中提出一个新的理念：交通运输行业科研机构战略性绩效管理。它体现了这样一种思考方式：组织的整体发展战略决定了绩效管理的策略。交通运输业科研机构战略的核心是独特的产品与服务而不是标准化。因此，科研机构在绩效管理中应当弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新性活动。并通过中高层管理者的目标管理能力和绩效管理能力的培养，加强中高层管理者对企业战略目标的执行力，最终建立起基于目标管理的绩效管理体系。

（2）绩效考核评价标准要差异化

在绩效考核中，组织应选择那些行为导向的评价方法，因为创新的成果通常是难以用量化的指标去衡量的。为了对员工的结果进行客观的评价，评价的主体也应当多元化，因为在强调差异的组织中，不同的主体员工的工作认识更可能存在差异。绩效考核周期的选择也不宜过短，因为革新的效果不一定能够在短期内见到成效。