刘金勇 宋华力 王若剑

加强顶层设计 促进三体系有效运行

刘金勇1宋华力2王若剑1

（1.黄河勘测规划设计有限公司 河南郑州 450003 2.黄河水利委员会 河南郑州 450003）

水利水电工程和勘测设计企业都具有自身鲜明的特点，通过对其特点的分析，提出促进勘测设计企业三体系有效运行的几点认识和建议。

顶层设计 三体系 有效性

三体系即质量、环境和职业健康安全管理体系。企业建立三体系并转入正常运行后，体系的实用性和有效性就会摆到重要议事日程。多年来，各单位围绕如何增强体系的有效性进行了不少有益的探索，也取得了一定的成效。但这些研究大多立足于某个角度或某些方面，具有一定的局限性。企业任何重要事项改进，采取单一的方法或手段，所取得的成效都是有限的，需要根据自身所处行业特点，结合自身实际，采取综合方法，辨证论治。

1 水电工程的特点

1.1 产品的定性

水利水电工程是一种特殊产品，一般由建设单位提出对产品的要求，通过设计、施工、监理等单位的共同努力，完成产品的生产。由于水利水电工程所处位置气候、地质、水文泥沙等方面的个性特点不同，产品开发目标的不同，世上不存在完全相同的水利水电工程产品。

1.2 建设工期长

水利水电工程一般规模大、建设周期长，如三峡工程17年，小浪底工程11年。

1.3 影响因素多

水利水电工程建设项目受气候、地质、环保、政策和经济变化等因素的影响较大，容易造成建设工期、生产方式方法等变化。受不确定因素影响大，风险也大。

1.4 影响范围广

水利水电工程发生在点上，但其对环境生态的影响却涉及工程建设区和上下游广大的区域，对于多年调节的大型水利枢纽甚至可能上及源头下至河口，也可能通过跨流域输水输电等对区域产生影响。

1.5 产品的固定性和生产方式的流动性

水利水电工程建设产品在生产过程中，产品固定在一个地方，不同工种的生产人员在不同的生产阶段进入施工区进行工作，是人围绕产品转，不同于一般工业产品生产，产品通过流水线进入各个车间，是产品围绕人转。

2 勘测设计企业管理的特点

2.1 系统性4

对于一个大型勘测设计企业来说，企业管理体系是一个复杂的系统工程，一般由企业核心价值观、发展战略、组织架构、管控方式、以及专业管理、基础管理等组成，彼此环环相扣、紧密联系。在纵向上，从管理层、职能部门到专业生产部门，管理的侧重点、内容、方式方法都有显著的区别；在横向上，既有流程、标准化等基础管理，又有经营、生产等专业管理，这些管理既有明显的专业性和独立性，相互之间又有很强的关联性和依赖性，形成十分复杂的相互制衡的大系统。

2.2 开放性

勘测设计企业管理是一个开放系统。营销、服务均与市场和政府密切相关，业务范围广，项目构成复杂，面对的客户多，决定了其面临的市场环境复杂。企业管理体系要适应复杂多变的外部市场就要统筹谋划，搞好协同。

2.3 独特性

世上找不到完全一模一样的企业管理模式。这是因为，一方面，决定每个企业的管理思想、管理方式、价值取向、文化背景、业务类型、业务规模、产品特性、发展阶段以及所处的自然和社会环境都不一样，甚至企业最高决策者个人思维方式和行为作风，也会给企业管理带来深刻的影响，打上深深的烙印。另一方面，企业管理是动态的，必须随着科技进步和社会经济发展，与时俱进、开拓创新，抱残守缺、不思进取必然被市场无情淘汰。因此，世上根本不存在适用于任何时候、所有企业的最佳管理模式，而只有适合于某个企业特定阶段的管理模式。

3 做好勘测设计企业三体系管理几点认识

水利水电工程的特点和勘测设计企业管理的特点，决定了水利水电勘测设计企业应根据自身所处的内外部环境和条件，用系统论的思想，构建适合于自身实际的管理体系。三体系管理作为企业管理的重要组成部分也不例外，需要整体谋划，统筹协调，采取综合措施，不断优化管理体系，促进三体系有效运行。

3.1 加强顶层设计，促进管理协同

企业管理顶层设计是指由高层从企业发展战略和整体效率出发，谋划企业管理的总体规划，明确企业管理体系建设的方向和目标，并使各项管理高度协同。多年来，大多勘测设计企业由于欠缺企业管理体系的总体设计，常常就事论事地加强某一环节或某一系统的管理，出现了不少意想不到的结果。一方面，一些职能部门结合加强自身管理需要积极推进相关管理体系建设，几套体系齐头并进，从上到下一竿子插到底，难免出现交叉重复甚至矛盾情况，让一些业务单位无所适从；另一方面，各个管理层级的责、权、利如何清晰界定，如何改变“权利上收，责任下移”现象，如何构建有效的激励约束机制，使各单位、部门的利益和目标与企业整体利益和战略目标高度协同、步调一致等重大问题，常常被一些领导和部门所忽视，容易造成不平衡、不协调、不适应、不完善、不配套，直至影响整个管理水平提高。因此，企业管理的系统性特点决定了某项或几项管理的优化不等于整体优化，需要加强企业管理的总体设计，提高企业整体管理水平。

3.2 明确管理定位，加强策划考核

对于三体系管理的职能定位，不同单位差别较大。有的单位把三体系管理同技术质量、安全、生产等管理职能相结合，以大质量、大安全管理理念对三体系管理进行定位。有的单位把三体系管理同技术质量管理职能相结合，以有限质量、安全管理理念对三体系管理进行定位。有的是在体系建立阶段组成临时机构，获证后临时机构解散，明确一个职能部门代管，负责三体系的日常运行管理等。可以说各有千秋，只要明确了管理定位，职能设置适应企业生产经营及管理实际即可。加强三体系管理策划，量化年度目标任务内容，明晰责任单位、责任人、检查人、完成时限等，做到检查考核依据充分。加强年度三体系目标责任分解同企业年度目标责任分解内容的协调性，重视日常监督检查和考核，并把检查考核结果同年度评先评优挂钩，以此保证三体系工作的严肃性。

3.3 发挥领导作用，解决关键问题

ISO9001-2008标准把“领导作用”作为八项管理原则中至关重要的原则之一，可见企业的生产经营、质量安全管理等各方面的工作离开了领导的重视和支持是不可能取得成功的。但由于领导工作都很忙，事必躬亲不太现实，除按标准要求认真履行相应管理职责外，主要是抓关键，并努力做到：重要场所要强调，如在适宜场所结合具体问题强调三体系工作的重要性，用身边的事教育身边的人；关键活动要出席，如内审、管理评审等重要活动；具体问题要支持，如在三体系运行管理方面与相关单位部门发生意见分歧，应多听听体系主管部门的意见。

3.4 加强管理创新，培育工作亮点

三体系转成正常运行后，如果每年只按惯例完成体系内审、管理评审、第三方审核等工作，而对企业生产经营及管理情况关注不够，或对体系改进提不出建设性的意见或建议，时间一长，就会使人觉得体系管理形式成分较多，甚至认为是麻烦、累赘，体系管理容易变成“两张皮”，很难取得实效。要避免这种局面，就要不断创新管理思路和方法，多从企业整体管理和企业发展大局考虑问题，不能就体系谈体系。要针对体系运行中的重点难点问题，每年选择1～2个问题进行重点研究，提出改进措施，并积极跟踪问效。不断改进体系运行中的形式内容，在满足标准的前提下，能合并的合并，能简化的简化，但对实质内容，该完善的完善，该强化的强化，做到常规工作有声有色，非常规工作亮点突出，努力做到有为，争取做到有位。

3.5 夯实基础管理，形成自身特色

三体系作为企业管理体系的重要组成部分，其有效运行同样需要扎实的基础管理作支撑，内容主要包括：一是作业现场的规范管理。理清管理界面，明确事权范围，规范核心业务流程，建立健全内控体系，安全风险管理体系，切实抓好基层建设；二是在程序化、专业化、标准化、精细化上下功夫，重点要建立标准化管理体系和责任制考核机制，形成制度安排、执行、考核、奖惩的闭环机制；三是抓好培训工作。开展全员培训，强化各级人员的意识和能力培训，提升全员的执行力。三体系管理涉及内容多、范围广，管理界限模糊，特点不明显，地位比较尴尬。要想改变这一现状，主管部门和人员要苦练内功，做到内强素质，外树形象，从基础工作做起，从当下做起。对于职能交叉工作，别人不愿意做的我来做，对属于分内的可做可不做的工作要积极做，对于突发工作或重点工作要用心做，对于常规工作要规范简捷做，然后加强总结，搞好宣传，做好记录，打造软实力，逐步形成自身特色。

3.6 重视体系内审，务求取得实效

获证后的企业每年都要开展体系内审工作。针对体系内审，业内一些单位和人员做了不少研究探索，并取得了一定成效。但总感觉形式成分较多，实际效果不明显。体系内审作为企业体系运行自我诊断、自我改进的重要活动，取得实际效果是活动的出发点和落脚点。在这方面，体系主管部门和内审员责任重大。在每次内审前，体系主管部门要精心策划审核方案，提供审核所需资源，搞好沟通协调，指导内审工作顺利开展。内审员要有较高的综合素质，除要熟悉企业三体系运行整体情况，还要对企业生产经营情况和相关单位、部门业务职能情况有所了解。审核前要注意收集相关信息，做到心中有数。审核过程中应注意审核方式和沟通技巧，以能全面掌握受审方体系运行的实际情况为原则，不搞形式，不走过场。应保持审核员队伍的相对固定，注意审核标准的一致性。审核要多关注生产经营及管理过程中的实际问题，要多提有利于生产经营发展的建设性意见或建议，不能就标准谈标准，就体系谈体系，以实实在在的做法，务求取得实实在在的成效。

10.3969/j.issn.1672-2469.2014.01.004

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1672-2469（2014）01-0013-02

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刘金勇（1968年─ ），男，高级工程师。