(中国水利水电第七工程局有限公司第三分局，四川 郫县，611730)

近年来水电市场的竞争愈演愈烈，甚至可以用残酷来形容。一方面，造成发包方的优势地位越来越明显，出于自身也要管理增效、节约投资的目的，从合同标价、合同条款、设计优化、工程高要求等各方面挤占施工方的盈利空间；另一方面，基层劳工资源正逐步缩减，加上建筑行业的快速发展，导致人工费高涨，劳务风险越来越大，最终还是转嫁为施工方的经营风险。上层和下层都在向中间一层挤压，施工方的生存空间越来越小，可以预见在不久的将来，水电、建筑行业势必要迎来变革、整合。但为了渡过现在的艰难时期，我们必须提升项目管理水平，更加创新地管理项目，最大可能创效增收。

通过对项目管理工作多层次、多领域的实践和体验，我认为工程施工管理首先要抓住基础的、关键的管理工作，主要做好建设好团队、控制好咨询、良好履约，做好技术和经营策划、预控好风险和平衡好利益等6件大事。

1 建设好团队

“项目很少因工具而失败，却常常因人而失败”，如果一个项目团队没有凝聚力，团队成员互相不信任、工作起来推诿、执行力差，是肯定没有战斗力的。要打造好团队，让团队成员富有活力的工作、形成高效的管理，首先要有目标，这个目标要与职工的愿景相结合，才能形成合力，“心往一处想，劲往一处使”；其次要营造“既要分工明确，又要互相协作”的氛围，并不断激励团队成员，确保其高效的工作，总之要创造出一个大于各组成部分总和的整体；再次是加强内部沟通。一个成功的项目仅仅有外部沟通是不够的，因为生产力来自于项目部内部，尤其是内部的人。内部沟通良好与否事关员工士气，影响组织效率，进而影响生产力和生产率。为此，项目内部必须建立起沟通与交流渠道，并使之畅通无阻。可以采取以下四种方式：一是把听取内部意见为首要任务，使第一线职工和项目部建立直接联系；二是使用多渠道的内部联系。项目部可以通过各种小型和大型会议、谈话、录像和录音、内部通讯和公文函件、简报通告和白板通告等作为有效交流的工具，关键是获取简单、真诚、坦率和明确的信息；三是鼓励双向交流。真正的交流只能在员工之间有活跃的交流气氛时才能出现；四是及时反馈，当员工们未及时得到反馈时，他们往往会向最坏处设想，不及时反馈情况还会产生谣言。准时报告和及时反馈，能建立领导和员工们之间的有利联系，更能防患于未然。

2 控制好资源

控制项目的关键就在于控制住资源，许多项目就是因为资源的不可控吃了亏。我们不仅要在数量上合理配置人、材、机等资源，更要能够灵活、有效的掌控，尤其是目前风险比较大的劳务资源。在水电工程施工中，使用劳务资源已是非常普遍的现象，大量劳务用工的使用，必然带来一系列的问题，因此必须对他们实行规范性的管理。

劳务用工按其来源可分为两种，一种属本地用工，另一种属外地用工；按其组织形式可分为两种，一种是成建制的包工队，另一种是零散用工。本地附近居民由于工程项目的建设，在移民、征地、搬迁等过程中，其利益必然受到该项目的影响，很多项目部为了平衡这部分人的利益关系，都出现使用当地用工的情况。本地用工对项目来说有一些优势：一是价格相对便宜一些；二是能够即时组织到足够的劳动力，为一些临时性的应急项目做准备；三是使用方便，可以根据工作需要随时招收，也可随时辞退。其缺点：一是大部分是生手，不熟练，只能干一些纯体力的劳动；二是受农忙时间和节假日的影响较大；三是对治安保卫来说，可能出现问题，发生一些偷盗和顺手牵羊的事情。

外地用工的优势在于：一是大多数都干过类似的建筑工程，熟悉施工工序和方法，为熟练工。且大多数以前合作过，关系比较融洽；二是受季节性特别是农忙的影响较小；三是便于管理，一般情况下不会发生什么治安问题。其缺点在于：一是要价相对来说较高，并且在工作安排上要注意适当照顾，他们到外做工就是来挣钱的；二是把他们组织起来要麻烦一些，需要挑选和筛选，且灵活性也相对较差，不能让来就来，让走就走，否则要承担经济损失。

针对以上特点，项目采取的办法是，以外地用工和成建制的包工队为主，以本地用工和零散用工为辅，远近结合，共同使用，利于掌控。

3 良好的履约

履约就是控制生产进度、质量、安全三大指标，对生产进度的控制主要体现在两个方面，一个是宏观的把握，另一个是微观的过程。对生产进度的宏观把握，我们应做到清清楚楚、心中有数。即总工期、总进度的要求，每月、每个阶段应完成的工程量和达到的形象面貌以及需配置的资源情况；对生产进度的微观过程，我们要模糊，即只注重结果，不注重过程，微观过程由各单位自行解决和相互协作，这迫使他们认真研究生产计划，对各种不利因素有心理准备，变原来的被动接受任务为主动适应。对质量、安全的控制，关键是要把责任落实到人头。

4 做好技术和经营策划

策划是一项创新型的工作，是一项超前的工作，一直贯穿整个管理过程，好的策划加上不折不扣的落实，可以改变一个项目的命运。策划、定位要因主合同条件、地理环境条件、市场人文条件制宜，适时选取项目经营管理模式、制定经营管理指标。在项目的管理过程中，要以“变”为中心，在“变”中求效益。要求有关人员熟悉合同文件，认真分析、理解、吃透承建工程的水文地质条件，适时地提出各种优化工程设计的合理化建议；注意建基面、边坡面等易于衍生变更项目和工程增量巨大的部位，适时地将发生的合同边界条件以外事件系统、清晰地以书面形式汇报，将策划的指标真正落实。

5 预控好风险

工程上的履约、质量、安全、经营、稳定等存在的风险，就像“体检”一样，大多数是可以预见或发现的，如果抱着“再想一想、再看一看，再试一试”的想法，而丧失“治疗”也就是控制风险的最佳时机，就会“小病成顽疾影响全身”。

6 平衡好利益

项目运行涉及到的利益关系非常复杂，要协调好各方面的利益，既要有规则，又要有“艺术”，要掌握好经济杠杆，让所有的利益相关方都围绕项目建设这个中心转，共同受益、共担风险。有几类关系比较重要：一是与业主的关系。业主的需求是施工方一切活动的中心和出发点。要就双方合同条件的权利和义务以及各自责任的划分、双方的承诺、风险分担的方式等问题，进行明确。在项目的实施过程中，业主最关心的是工程的工期、质量、安全和投资，而施工方最关心的是资金的到位情况以及各种变更导致的费用增加能否及时结算和支付的问题，双方应进行经常性的沟通；二是与设计单位的关系。要事先与设计取得联系，将施工的困难反映给他们，以期得到他们的理解和支持，保证供图的及时性不影响施工，结构设计的合理性是否有利于施工，协调好各专业不造成不必要的返工或停工；三是与监理单位的关系。监理工程师的主要职责就是质量、安全、进度、投资的控制和协调各方关系以及监督各方合同的执行。与监理工程师要进行经常性的沟通，就质量、安全、进度以及设备的完好情况等，定期向监理单位通报，以求得他们的理解和支持；四是与地方政府的关系。要解决好地方政府关心的问题，如移民搬迁和征地问题、当地资源的使用问题、民扰和治安问题等等，以求为项目施工创造一个良好的外部环境，切实地为施工单位解决问题；五是与其它项目利害关系者的关系。必须弄清楚哪些人和组织是项目利害关系者，他们有什么需要和期望，针对这些要求和期望进行管理，并施加影响，进行引导，对各种相互抵触的关系加以权衡和协调。

其次，新型的施工管理要突破原有的传统定势，根据项目的特点和实际情况创新管理机制。目前大多数项目的施工承包合同都具有“材料高基价，人工机械低基价、高提效，合同条款严密”等特点，项目预算后的预计亏损额均较大。一方面，要以项目经营管理小组为龙头，以“人人提高成本意识，全员参与经营管理”为基础，根据全面预算报告体现出的必亏、潜亏、风险较大的部分和环节，进行查漏补缺，制定相应应对措施。另一方面，认真分析、研究项目的管理结构体系，大胆尝试适应项目管理的新机制。如对作业层实行“全面内部承包责任制”，强化作业队厂的职能建设，从根本上解决以往等、靠、要的工作作风，提升自主意识。重生产型的作业队厂实行单价量化承包，重管理型的作业队厂等实行了管理绩效承包，通过对其工作任务、设备运行、材料核算、超产激励、质量安全挂钩等逐项落实经济责任，将责、权、利全面下放，有效地激活作业队的成本意识、“效益”意识、责任意识，进而激活项目“效益经营”的大盘子。又如对项目实行“信息化管理”，设立“信息处理中心”，对施工日志、生产资料、各类台账、变更补偿资料、竣工资料准备等进行专项收集和管理、分析，得出各类机械设备的实际生产能力，供资源配置者参考；得出变更索赔的基本依据，供经营管理者做支撑；得出材料耗用、内外计量对比、用电情况、非生产性支出等预警信息，及时纠偏。

再次，管理提升要依靠科技开发的力量。有些管理工作我们不能一味地只去纠偏，而要主动地用科技手段不让其走偏。如水电站厂房的材料吊运、混凝土浇筑、金属结构安装、机电埋件等施工全部依靠门塔机，这些大型起重设备往往因为布置密集、交叉作业明显和天气原因等安全因素影响运行效率，进而影响工程进度和成本控制。针对门塔机运行特点引进防碰撞系统，进行了动臂条件下的系统模型优化，在复杂运行环境下监控相邻建筑或门塔机运行状态，及时进行报警和控制，使操作人员更加准确地操作门塔机，避免误操作造成安全事故；并有效地提高了生产效率，真正体现技术是生产力，也是管理创新的力量。

7 结语

施工管理的探索是一个“二次创业”的过程，是夯实发展基础、强基固本的需要，是应对复杂多变的外部竞争环境、提升竞争力的需要。然而，管理提升并没有固定的模式照搬照套，各个项目管理的界面千变万化，管理的重点各有不同，我们要加强基础的、关键的管理工作，找到创新的、适应项目的管理机制，依靠有效的技术手段变被动管理为主动管理，切切实实提升管理水平，向管理要质量、要规模、要效益，走上可持续发展的道路。