“每年的万达商业年会，万达都会发布下一年度商业、酒店、度假区的开业时间，精确到天，已连续做了好几年。到现在为止，万达开发的几百个项目，包括写字楼、住宅，说哪天开业就哪天开业，没有耽误一天，这恐怕在世界上只有万达做得到。” 王健林提起万达的执行力，语带骄傲。

万达执行严格的奖罚制度，用王健林的话就是“规矩定了，关键看敢不敢较真”。

有一年，万达院线把自己的指标定高了，没能完成预期指标，结果到年底，相当一部分的影城辛苦了一年，真的一分钱奖金都没领到，相关负责人当下也无话可说。

万达内部有个“很厉害”的审计部，兼有审计监察双重功能，人财物直接由王健林本人管理，人员多是审计师、纪检人员出身。

该部门对所有公司每年进行一次审计，审计后出示三种意见：第一是管理建议书，不处罚，只提管理建议；第二是整改通知书，有处罚，但限于行政经济处罚；第三是审计通报，开除责任人或移送司法。

“万达审计非常严格，这些年开除了不少人，每年都有几人被移送司法机关。”对此，王健林直言不讳，这种内部审计制度对内部人员违规是很大的震慑。由于奖惩严格，万达基本做到令行禁止，所以很多人说万达企业管理就像军队一样。王健林承认，“这个公司跟我个人从军17年有关系，公司可能严肃紧张有余。”

王健林把万达集团的十种文化形式称之为“十个一”工程，包括每年出一本故事集，每年搞一次职工运动会，每年进行一次演讲比赛等等，还有万达员工每年一次的“心灵之旅”，即每个公司每年举行一次扶贫活动，到当地最困难、最艰苦的地方去看一看。“万达员工大多在高档写字楼里工作，收入高，有房有车，可能对中国贫富差距体会不深，通过活动进行心灵洗礼、净化思想。”王健林说。

每年一次的盛大年会，是万达“十个一”工程当中的重要项目。年会是万达企业文化第一品牌，每次年会万达员工都是抢着参加。由于万达员工越来越多，参加年会只有三条途径，一是职务比较高的，比如总经理级高管，二是评上优秀员工，三是表演节目被选中。所以每年的八九月份，各个公司就已经开始排练年会节目。

万达年会从1989年到现在从未中断过，王健林本人每次在年会上必定要一展歌喉，听过王健林唱歌的美国《财富》记者形容“王健林的歌喉让我大吃一惊，这位58岁的地产大亨是个一流的男高音，擅长蒙古和西藏的民歌。” 《美丽的草原我的家》、《青藏高原》是王健林的常备曲目。

王健林希望通过企业文化调动员工的积极性，“当然规定比较严格的公司是不是做到真正大家能愉快尚无定论”，但他的总体结论是，“员工是不是愉快并不在于活动多不多，关键是公司风气正不正，有没有人际关系简单化，公司有没有党派，有没有分派。”

王健林说，自己在公司里没有任何倾斜，“不管谁怎么样，我宁可给他钱，给钱你自己搞，不要在我公司搞，在我公司里一搞，我看过很多中国的民营企业，就是老公帮老婆，帮弟弟，帮小舅子，麻烦了，对不对。”

他严于律己，“论敬业，我每天7点多到公司，早来晚走，很少休息，是最勤奋的企业家。讲廉洁，招投标我从不干涉，在公司里没有我的任何亲戚，而且我对自己的亲属也严格要求，不允许亲属与公司做生意。讲用人，我不论亲疏，只看能力，员工在万达工作好就是最好的关系，提倡人际关系简单化。所以到现在为止，在公司里我敢说一句话：向我看齐。”

王健林用军队的严谨和严格来管理万达。据悉，万达的高级职员基本都是男性，其中诸多干将是王健林当年在军队的部下。

按照规定，他们着装统一，全穿蓝黑西装、白衬衫，系深色领带，佩戴蓝色工牌。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐，但严禁吃零食。

《财富》周刊记者曾如此描述他观察到的王健林，“每周六早上，王健林召开审图会。一般要持续一个小时，他坐着，其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸，用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道，皱着眉头重新把人行道画了一遍，然后把图纸扫到一边，开始研究地图，随后把地图也扫到一边，重新把图纸拿过来研究直到他满意。”

王健林给自己定了个目标：“到2020年，我们资产达到1万亿，收入1千亿美元，我可能就正式退了。”

对于万达集团是否会传承给儿子王思聪，他表示“接班我不是一定要传给他，看他，他自己现在在做投资公司，如果他出色，当然是最好的人选，如果不一定能担得起来，也不一定传给他，可以交给职业经理人。”

如今，王思聪的身份是普思投资董事长，万达集团董事。普思投资，这个PE基金，在王健林眼中，纯粹是给儿子练手用的，王健林曾表示：“我不过问他任何投资计划，就准备一些钱，让他自己干5年，上20次当。看看能不能成。”

据悉，这一笔为了“花钱给儿子买教训”的钱，高达5亿人民币。

王健林说，儿子人比较聪明，做投资也有了一点进展，“最重要的问题就是需要敬业一点。”

早在多年前，万达就建立企业信息管理中心，每年投入4、5亿元对软件进行研发升级，已累计投入几十亿元，万达已成为国内民营企业中拥有自主知识产权管理软件最多的企业。

比如万达推出的项目模块化管理系统，把一个购物中心从开工到开业细分为300多个节点，每个节点相应部门必须完成什么事项都规定清楚。300多个节点又分成三个等级，一级节点80多个，需要总裁、副总裁关注；二级节点100多个，需要各系统总经理关注；三级节点200多个，需要各地项目公司总经理、副总经理关注。一个项目的计划确定后，把节点输入到模块化管理系统中，每个人只需按节点把自己的事做好，各个环节紧张有序而不忙乱。

模块化管理实现红黄绿灯制度。按计划完成亮绿灯；如果落后计划先亮黄灯，限时内补上工作，黄灯变绿灯；如果超出限时工作还没有补上就亮红灯，红灯就要扣分；三个黄灯等于一个红灯，被扣多少分就相应扣多少奖金。这样每个人都知道下一步要干什么，不敢耽误，耽误了全系统都能看到，这是很大的压力。所以一旦出现黄灯，大家赶紧研究解决。在万达，出现红灯是很大的事，累积三个红灯就要换人。

执行计划模块化后，2013年上半年，全集团只出现两个红灯，一个二级节点，一个三级节点。计划模块化使工作紧张有序，所以万达一年半就能开业一个项目，而且忙而不乱。

万达有句名言：不会干看电脑。模块化管理使万达管理上了非常高的台阶，现在各个系统都采用了这种方式。计划模块化管理软件把万达二十几年、几万人的智慧，通过信息化体现在工作程序上。每个人不用管别人，只管按照节点要求干好就行了。最大的好处是对新人，来了以后就能直接干，经过一周培训也基本会干。