文/闻多 图/周林

“熙来攘往，如春登台。”春熙路，成都最具代表性、最繁华热闹的商业步行街，其日均人流量达40万人次之多，节假日更是可纳百万之众。在这条著名的商业街上，既伫立着不少中华老字号商号，也荟萃了许多现代百货新贵，两者交相辉映，扮靓了春熙路的商业形象。成都精华眼镜有限公司，就坐落在这条商家必争的繁华商业街上（春熙路北段15号）， 历经20年的潜心经营，积淀精华，成就了企业品牌。

一.明确市场定位 坚持品牌战略

回想起来，当初选址春熙路作为进军成都眼镜零售市场的切入点，确实需要极大的勇气，甚至可以说带点冒险精神，因为当时的春熙路上已经聚集了不少眼镜店，精华眼镜选中的门店位置与亚洲最大的眼镜单店成都精益眼镜公司仅一步之遥。“我曾经学的专业就是跳高、跳远和打篮球，每个项目都是对极限的冲击，都要求拼命做到更高、更快、更强！”当过体育教师的苏立林，看似清廋，却有一股子拼劲。1994年，辞职从温州来到成都，实地考察了春熙路，面对熙熙攘攘的人流，看着林立的眼镜店（尤其是成都精益眼镜）气派的招牌，苏立林下定了决心，把眼镜店开在春熙路。

精华眼镜公司的这步险棋，在外人看来不可思议：店铺昂贵，经营压力太大；诸多眼镜店汇集，竞争异常激烈；与成都精益为邻，更是无异于以卵击石……面对企业如何生存发展的拷问，苏立林却有自己的盘算：眼镜作为大众消费品，选址交通便利、人流量大的地方是首要条件，虽然租金高昂，但宣传成本却要低得多，如果选一个连邮递员和警察都不知道的地方，即使花上昂贵的宣传费，也未必有人肯一路找着去；一条街上汇集了太多眼镜店，竞争激烈肯定是免不了的，但另一方面也可以形成集群效应，“眼镜一条街”将带来更大的客流量和更旺的人气；至于竞争优势，不应该简单地论资排辈，大象与蚂蚁各有其优势。“与行业最优秀的企业成为邻居，我感到非常荣幸，它不仅是我们学习的榜样，更会给我们带来前行的动力。”在谈到成都精益眼镜公司时，苏总的言语中更多的是由衷的敬佩之情。

既然选址在春熙路开店，精华眼镜在成立之初，就意味着必须是高起点、高标准、高投入，而在制定企业经营策略时，却不得不正视自身体小力弱，不得不认真考虑如何避开竞争对手强势发力的领域，只能瞄准中低端市场，实施留有余地、步步为营的策略。“当时的国内消费结构比较单一，老百姓收入水平不高，作为刚进入春熙路的新商家，缺乏品牌号召力，如果我们将经营策略定位于中高端市场，必将很快败亡。”经过冷静地分析和判断，苏立林心理明白，只有在市场中找到属于精华的市场份额，才能在竞争白热化的春熙路生存下来。上世纪90年代的成都，消费水平与东部相比相对较低，如果客单价过高，超过普通大众的接受能力，对精华这样的后来者来说，就可能难以找到自己的市场；但如果客单价过低，盈利空间被压缩，企业的生存发展又会难以为继。基于两难的考虑，精华眼镜最终选择了与自身情况相适应的价格梯度化的市场定位，将产品价格从几十元到几百元不等进行布局，既能满足低端消费群体的需要，也能承载中端客户的要求。

但是，随着社会的进步和企业的发展，市场定位和产品结构也在发生变化，对于大多数企业而言，处于市场转型的过渡时期，无疑是最艰难的，精华眼镜也不例外。面对怎样调整转型，精华眼镜始终坚持以“吸引顾客与增强服务”的经营理念丰富品牌战略内涵。首先，选择客户，做到有的放矢。随着时间的推移，精华眼镜不断分析竞争对手的主要优势，回避其风头，主攻被其忽略的区域。通过市场调查发现，在四川，大众化品牌产品并不被众多商家所青睐，因此精华眼镜将经营策略进行调整，从低中端产品向中高端产品转移，并且很少引进设计师品牌，更多地引进一些家喻户晓、知名度较高的国际品牌。产品布局的调整变化，随之而来的是客户渠道的拓展，客户渠道的畅通和客户资源的充足，是保证销售业绩的基础和根本。为此，精华眼镜对成都眼镜市场结构做了深入的分析，并对消费者的收入与消费倾向做了全面调查。发现月收入水平普遍在3000～5000元的消费群体，对中高端眼镜产品的兴趣度最高，且消费能力也是最大的。为了吸引这一批消费群体，精华眼镜店在装修上精心设计，在视光专业上引进先进设备，在硬件上迎合这部分潜在顾客的要求。其次，提升服务质量，保证产品质量的同时保障售后服务。对于售后服务，进行免费维修，免费咨询，免费验光等消费体验，极大地提高了消费者的认可度。最后，进行立体、全方位品牌宣传。广告投入占精华眼镜较大的投资比例，不论是报纸、传单、期刊等纸质媒体，还是广场滚动银幕、电视广告、网络媒体等现代方式，精华眼镜都倾力投入，为打造精华品牌形象，做足了宣传。

经过20年的风雨，精华眼镜不仅生存了下来，而且还活得很滋润。如今的精华眼镜，市场定位也早已完成了由低中端产品向中高端产品的过渡，产品的价格区间范围从几百到上万元，但在产品品牌的选择上，还是坚持以大众化品牌为主，辅以国际高端品牌。精华眼镜连锁店的定位也更加细分化，分为三大类：一是以春熙店为标志的一级店，特点是产品齐全，价格区间跨度大，店堂面积大。一级店主要位于大型商业中心，服务的辐射范围广，是树立品牌形象的代表性店。二是以次要商业中心为辐射中心的连锁店，此类门店的服务功能和服务范围基本与一级店相同，但与一级店相比整体规模要小。三是以社区与居民聚集点为中心的连锁店，此类门店以终端产品为主，主要售卖成品镜，以配镜为辅。通过理性的连锁分类，精华逐渐构建起了以旗舰店为核心、以连锁店为覆盖面，辐射广大地域的营销网络，增强了企业参与市场的竞争的综合实力。

成都精华眼镜有限公司董事长苏立林对眼镜事业的专注成就了精华品牌

本刊总编贺庆（左一），成都精华眼镜有限公司董事长苏立林（左二）、总经理苏阳（右二），江苏洪旭集团首席运营官吴晓旭（右一）探讨眼镜产品流行趋势

二.强化专业与服务

能在春熙商圈屹立20年，且实现良性发展，与精华眼镜始终坚持理性竞争塑造品牌形象是分不开的。在不断创新与改革经营管理模式中，精华眼镜从未将价格战运用到竞争中，因为价格战只会让精华眼镜丢失品牌内涵，损害品牌形象，而不会给精华带来实质性的改变。在精华眼镜，从上至下都达成了一个共识：服务是商品的“第二次竞争”。精华眼镜从成立至今，始终把打造专业技术作为塑造品牌形象的关键环节。近年来，精华眼镜建立了视光专业中心，先后投入上百万资金不断进行设备的升级，并将验光与医疗相结合，聘请了3位眼科主任为顾客进行专业护眼指导。要让视光专业服务落实到位，除了要求设备先进、专业人员齐备外，更重要的还是对眼科视光知识的学习、掌握和应用。凡是进入精华眼镜的员工，都必须接受一系列视光专业知识与专业技能的培训，并对专业知识和专业技能进行定期的考核，从中筛选出优秀员工为顾客进行视光服务。为了激励员工学习专业知识、掌握专业技能，精华眼镜特别为此设立了专业知识学习先进奖金。

在春熙路精华眼镜店，记者以消费者的身份实地感受体验其经营服务，与一些进店的消费者交谈时，一位顾客告诉我：“以前配镜出现不适反应，找眼镜店重配或调整都十分麻烦，现在精华视光中心打造的试戴特色服务，真的非常亲民。”试戴体验是精华视光中心精心打造的一项特色服务，该项目的开展，得到顾客们的肯定与赞许。试戴体验分为三个阶段：第一阶段为初戴阶段，专为解决顾客的适应过程，为期一个月；第二阶段为调整佩戴期，主要解决顾客舒适度问题，一般为期半个月；第三阶段为微调期，对顾客的眼镜进行微调整，以便舒适度最大化。“宁愿得罪老板，也要服务好顾客。”尽一切努力让顾客满意，这是苏立林提倡的企业文化。因此，在精华，服务质量的好坏是一项考核的硬指标。服务，不仅包括售前、售中服务，还包括售后服务，对客户的所有合理要求都必须是有求必应，尤其是售后服务。因此，对于眼镜一般问题的维修与处理，是完全免费的。如需要更换镜腿等主要部件，只收取成本，而不含加工费。精华眼镜将基本维修费用列为企业售后服务保障的一部分，这笔费用完全由企业承担。

过硬的专业技术是精华品牌的一张名片

顾客需求在不断提高，服务能力也要与时俱进地提升。客户数据库与送货上门服务的配合，让精华眼镜店的服务更加精细，让顾客更好地享受人性化的关怀。为了提高服务的质量，精华眼镜建立并完善客户数据资料库，让顾客能够更好地体验服务过程，数据库的建立也为后期维护服务也提供了方便。数据库的建立，实行送货上门服务，这既解决了顾客等候取镜和再次来店取镜的麻烦，更让顾客享受了送服务上门的便捷与贴心。只要在精华有过一次验配，后期就完全可以免费享受送货上门服务。如果眼镜不小心损坏了，只需给精华打个电话，上门维修服务就可实现。

精华眼镜推出的这些贴心服务，让顾客看得见，摸得着，感受得到，极大地获得了顾客的认同感，企业的美誉度、商机、业绩也与日俱增。

员工正在进行视光知识培训

三.凝炼企业文化

企业文化建设是品牌战略的重要组成部分，正如苏总所说：“一个企业如果没有鲜明的企业文化，就没有核心凝聚力，人才流失就在所难免。”关于人才管理，精华眼镜实施了三大管理策略。首先，选才方面，“坚持因岗设人，尊重人才”。精华眼镜公司在用人时，除了考虑员工的综合素质是否适应相应的岗位要求外，还要考虑应聘者的潜在能力是否跟得上今后发展的要求，只有将合适的人安排到与之相适应的工作岗位，才能有助于企业的发展，也只有让员工能跟随企业的发展而不断进步，让他们看得到未来的提升空间，才能留住人才，稳定发展。其次，“人才的使用，须有针对性的用人所长，避人之短。”苏总认为，有能力的人往往是优点与缺点都比较突出，关键是如何发挥其所长。在人尽其才的同时，还要尽最大可能地限制、改进其缺点和不足，因才配岗才能让员工找到最大的归属感和成就感。第三，建立完善激励机制，对员工工作实行考评，对月度、季度、年度工作能力突出的员工予以奖金奖励，对工作年限达到5年以上的员工予以加薪，对工作年限达到10年以上员工，予以实质性帮助。

其次，培养人才，提高员工素质能力。持续培训、继续教育是员工进步的保障，精华眼镜每年都要组织员工参与公司培训、行业培训、社会培训若干次，为了保证每个员工都能接受培训，对在此期间确实有困难的员工予以实际帮助。比如，有些员工因参与培训而家中的老人与小孩无人照顾，公司就会协调解决，安排其他员工替其照顾老人与小孩。采访期间，正好遇见精华眼镜组织参与“店长之家”的店长们培训归来，看着一个个店长自信的笑容，相信他们在此次培训中定然收获良多。除了采用多种培训形式提升员工的素质和能力，精华还为员工制定了明确的发展方向和晋升通道，对店员如何晋升组长、组长如何晋升店长、店长如何晋升经理，精华眼镜都有着自己的完善的考评实施细则。

第三，人文关怀，增强企业凝聚力。尊重员工，关心员工，帮助员工，已经成为了精华眼镜的明文规定，作为一种制度来施行。除了前面所提到的培训机制与激励机制的建立和完善在企业制度上体现人文关怀外，其人文关怀还表现在工作、生活的方方面面：关心员工健康状况，每年安排员工进行免费体检；每年高温季节，以高于国家高温补贴标准，发放补贴；逢年过节，都要为员工准备一份礼品……除此之外，员工家庭生活如果遇到了自己无法解决的困难，公司都会尽力提供帮助，只有解决了员工的后顾之忧，工作质量才能保证。这样的人文关怀的回报，是企业凝聚力的增强，在如今跳槽频繁、员工流失严重的情况下，精华眼镜公司5年以上的员工比例超过了50%，其中10年以上的员工占15%，员工队伍的稳定，为企业的持续发展奠定了基础。

吴晓旭（左）与苏阳（右）惬意地享受成都街边的特色服务

第四，分享盈利，企业与员工共进退。“公司的盈利离不开员工的付出，因此利益的分享也应该有他们的一份。这样才能让员工感受到付出与收获成正比，而不是付出了，却看不到实质性回报。”苏总对分享利益有着独到的见解，他认为要让员工真正对企业产生归属感，爱岗敬业，爱企如家，如果只是停留在进行教育灌输或喊喊口号的层面，而没有落实到切实的利益分享，那是万万不可能的，只有企业先做到了与员工利益共享，然后才能希望和要求员工与企业共进退。因此，年终奖与红利的分配设定，早已在公司内部制定了明确的规章，并且每年兑现。实行盈利分享，大大地激发了员工的工作激情，提高了员工的工作责任心。

第五，鼓励和谐竞争，团结互助。一个企业，如果员工之间没有竞争不利于进取发展，但如果过度竞争又会激化矛盾，影响团队协作，更会影响运营效率。深知竞合理念的苏立林的儿子苏阳，对公司的激励机制进行了改革。首先，考核制度多元化，不在局限于单一的业务考核，而将团队考核方案纳入其中，并占据整个考核基数的50%。其次，划分提成比例，在店员的销售业绩中，不只是独自完成的业务能够提成，协同合作也能按比例提成。第三，施行团队奖励与协作奖励，注重团队精神的培养。鼓励和谐竞争，团结互助，无疑为精华眼镜的企业文化，增添了更深厚的内涵，注入了更强劲的动力。

留学归来的苏阳对创新精华管理模式充满信心

经过20年的培育，精华眼镜在当地已颇具知名度和影响力，这家总店位于成都春熙路的眼镜企业，早已不再只盯着“眼前”的市场，而是将目光投向了更为广阔的整个四川眼镜零售市场，以连锁加盟的方式在四川各地级市市场开疆辟土、安营扎寨，目前已拥有18加连锁店。谈到未来发展，苏总坦言将面对新的课题，将迎接新的挑战，但仍然充满信心：“实施企业扩张战略，肯定会遇到许多未曾经历的困难和阻碍，但只要秉承‘先成人后成事，先塑人品后出精品’的经营理念，许多问题就会迎刃而解。”o