订单型企业采购策略研究

2013-12-26北京物资学院北京101149

物流科技 2013年8期

邓先（北京物资学院，北京 101149）

DENG Xian (Beijing Wuzi University,Beijing 101149,China)

随着市场的发展、竞争的加剧，经济活动节奏越来越快，企业对交货期和响应周期的要求越来越苛刻。为了在复杂多变的竞争环境中生存下来，提高应对环境变化和由环境引起的不确定性的能力，订单制造（Make To Order，MTO）成为中小企业的主要生产方式，订单型企业应运而生。这类企业的成长不仅受到生产、销售、技术等因素的影响，还受到原材料的价格、可获得性、交货期、响应速度等采购指标的影响，采购成为影响企业发展的关键因素。

订单型企业是指根据客户提出的具体订货要求，分别在设计、制造、装配、服务等层次组织生产，以满足客户需求差异性的企业。一般来说，客户会对产品提出各种各样的要求，双方经过协商和谈判，以协议或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造[1]。

1 订单型企业的特点

订单型企业一般具有以下特点：

1.1 产品种类多、数量少

由于是按单生产，不同的客户对订单细节的要求往往不同，导致面向订单生产企业的产品种类比较多。同时，单个订单对产品的需求数量相对较小，就造成了所谓的“少量多样”。

1.2 需求波动大，变更频繁

受市场的影响，需求时间和需求数量很不稳定，有较大的波动。很多产品客户可能只下一次订单，就再也没有后续订单了。产品的生产提前期（Lead Time）相对比较长，在这期间客户变更需求的机会比较大，比如增加或取消订单，提前或延后交期，增加或减少数量，变更产品设计或包装方式，甚至由一种产品换成另一种产品等。另外，较多的紧急订单和插单也影响生产的有序开展。

1.3 产品设计时间长，生产过程复杂[2]

由于目前多数企业还是采用传统的串行设计制造方法，即按几何设计—工艺设计—试制—加工—检验的过程，同时在样品制造过程中不注重相关信息的积累，样品制造不得不多次反复进行，人为地增加了样品的设计制造周期。另外，订单型企业的产品生产过程比较复杂，生产中用到的物料往往涉及较长的采购提前期，生产工艺也比较复杂。

2 订单型企业的采购难点

正是由于以上特点，决定了订单型企业在采购管理当中会遇到许多困难。

2.1 量少样多，清单不齐，供应不足

由于是按单生产，订单细节各不相同，单个订单需求数量较少，导致采购需求“量少样多”，供应商积极性不高。另外，从产品概念提出到产品最终面市销售，也许只有短短的三个月，甚至更短的时间，最终厂家的短周期逼迫上游供应商及整个供应链提升响应速度。为此，企业往往采取边设计边生产边采购的生产方式，采购员手里没有最终的物料清单，难以预测需求，供应情况很难满足要求。

2.2 采购技术性高

订单型企业所采购的零部件、配件都有特定的性能、功能要求，其零部件的强度、尺寸都需要素质高、技术知识面广等专业的技术人员做采购指导，采购过程不仅仅是买卖关系，还是一个采购物资的信息沟通、资质评定、技术要求以及服务的过程，这就要求采购人员都有很高的专业技术水平和经验。

2.3 采购需求变更频繁

由于受市场影响，订单需求波动较大，产品设计和生产时间较长，客户变更需求的几率较大，再加上采取边设计、边生产、边采购的生产方式和复杂的生产工艺，甚至物料清单也不齐全，导致供应商生产加工过程中，变更需求和重做的事情时有发生，采购管理变得更为复杂。

2.4 资金因素影响大

订单型企业的采购由于多数是针对某一特定的订单，采购数量少，供应商或配套厂家很少允许分期付款，一般都是一次性付款。但对采购方来讲，其采购物资种类多、范围广，采购资金很难一步到位。这必然造成采购资金缺口，很难对每家供应商都一次性付款。经常会遇到“巧妇难为无米之炊”的情况。在生产中表现为前松后紧或前紧后松，造成生产能力的极度不平衡。资金问题成为影响采购过程最直接因素。

3 订单型企业的采购策略

为了尽可能减小采购对企业发展的不利影响，提高企业对订单的响应速度，订单型企业必须充分利用先进的管理思想和技术，研究采购策略，加强采购管理。

3.1 加强沟通，推动采购及供应商早期介入

每一个决策的制定过程都不是独立的，采购也不例外。它与设计、生产、销售以及其它相关部门都有着紧密的联系。从设计部门可以得到最新的物料清单，从销售部门可以得到最新的销售数据，采购部门可以根据这些信息来提高采购预测的准确性，辅助采购决策的制定[3]。推动早期采购介入（EPI）及早期供应商介入（ESI）是降低成本很好的方法。很多时候研发人员在设计产品的时候，没有考虑过这些方面。对原料特性最熟悉的莫过于供应商，采购人员最了解目前公司的这些原料的购买地和市场特征，如果设计产品的时候脱离这些，可能会导致产品设计时的成本和实际生产的成本是两回事。简单地说，就是需求确定后，采购以最经济的方式满足要求，但对需求是怎么确定的则影响有限。这样，采购是事后管理。其实，百分之七八十的成本是设计阶段即事前决定。如果采购要彰显对公司的贡献，就得有效介入需求确定阶段，帮助做好设计、规划工作。供应商早期介入，即把供应商的好点子尽早纳入设计，使设计更合理，从设计角度降低成本，同时也可以避免以后的供应风险，加速产品的上市时间。

3.2 化零为整，提高供应商积极性

采购产品对企业的影响主要根据累计采购金额占总金额的比重以及成本利润，与主要业务的关系、时间、质量、技术、价格波动、客户价值等因素综合考虑确定。企业对于供应商的整体影响力需考虑的因素有供应市场的成熟度、竞争透明度、供应商议价能力、可替代性、市场占有率、技术成熟度等[4]。虽然一个订单所需要的零部件是有限的，但是企业一年所签订的合同可能会达到几十甚至几百个，这样企业每年的物资采购总额不可小觑。随着企业的发展壮大，每年的产品产量持续上升，材料的需求随之大幅增加，采购范围也不断扩展。这样不断积少成多，化单件小批为相对批量。然后针对某类或者某几类产品，寻找一到两个固定的供应商，和其签订合约，实行定点采购，不仅能够加快响应速度，还能将企业的年需求量作为谈判砝码，降低采购成本。同时，供应商为了得到更多的份额，会更重视企业，积极与企业搞好关系[5]。

3.3 加强交期管理，缩短响应时间

首先，对照供应商的交期是否能满足公司的要求，如果不满足，要和供应商或客户协调。即使能够满足要求，也要对交期中的各个环节和工序进行审核、落实，做到心中有数。在供应商的交期中，有一部分是真正的生产时间，还有一部分是行政文书时间，采购要了解这个交期中具体每一段时间的内容，对交期过程中的各个重要节点进行进度跟踪，一旦发现异常，及时跟进处理，以保证最终产品的顺利交付。同时，对过程中可能会发生的风险进行提取，并做出应急方案。在交期不能满足客户需求时，采购应及时采取补救措施，如部分交货、加班、分包、瓶颈管理、现场督促、改变运输方式、并行工程、挤掉不重要的其它订单等。当然，这要求采购人员对产品的加工工艺非常熟悉。

3.4 强化采购技术，保证采购质量

在采购准备过程阶段，根据采购物资的技术要素，以及来自客户和设计、生产部门的指导意见，明确达到采购物资技术要求的供应商质量水平、信誉、采购价格范围、交货期等，然后再寻找和选择供应商，以此来保证采购质量水平，避免由于供应商选择不当造成的损失[6]。

4 订单型企业采购策略的应用

这里，以某订单型企业翔展公司为例，看看该公司是如何应用采购策略提高订单整体响应速度的。

4.1 翔展公司背景

翔展公司的老板是做技术出身，当年凭借着三项发明专利，创建了如今具有二百多人的规模、年产值超亿元的中型企业，主要领域涵盖了环保处理工程及外周设备。翔展公司从创世初期就秉承“客户至上，技术创新”的经营理念，为自己开创了一片崭新的天地，由此建立了稳固的客户群。翔展公司供应的设备和服务赢得了很多回头客，在客户中取得了非常好的口碑。老板常常洋洋得意地给员工讲自己的故事：“世界大公司做不了的活儿，我能干；世界大公司解决不了的问题，我能解决”。

4.2 采购成为掣肘翔展公司发展的最大障碍

随着公司的发展壮大，这个“革命传统”作为企业价值观牢固植入于员工的服务意识之中。公司的项目基本上都是定制产品，客户有特殊要求，其他大公司不愿意为一两个特定产品的需求而修改自己做好的设计，客户只能转向翔展公司，业界也都知道翔展公司善长于定制化产品，对客户的需求理解得很深刻，交货速度也不比大公司慢，而且翔展公司的内部机制也适应于定制化产品的生产：技术人员接到需求，立刻出图纸，生产同时跟上，即边设计边加工。当然，前提是大家都心中有数，基本功能的核心部件并没有太大变化，所以最终产品不会有太大出入。但就是这不太大的出入，给原材料的采购带来了不小的问题，基本上所有的采购及外协加工，都是单件小批量，还都是加急件，而且有时候在加工过程中，设计变化了，就会立刻让供应商重做，或改图纸。直到产品出厂，才能得到一张最终的、只有这个产品唯一的零件清单（Bill of Materials，BOM）。就是这张BOM，一般来说也不可能用到下一个产品，因为下一个产品的客户又有新的需求出来，还得改变。这种方式的采购自然价格不菲，老板对此非常不满，一再要求采购必须再下功夫，让供应商降价，因为客户虽然提出了特殊的需求，但不会接受特殊的价格。

因为设计和生产同步进行，采购根本没有提前量，供应商要求预测，采购却说连产品什么样都不知道，无法预测。在整个生产过程中，最大的瓶颈就是供应商不能及时供货，生产调度会上，采购成为被大家指责的对象。

4.3 加强内部沟通，提高采购计划性

针对该情况，展翔公司通过加强内部沟通，要求采购主动出击，和设计人员一起做分析，提取出一些固定的零件，设计的时候尽可能使用标准件，已经定型的尽早拿到BOM，尽管不是最终版，但大多数改变不是很大，这样就可以及早让供应商投入加工。将交货周期长的再提炼出来，与设计人员沟通，使之清楚地知道哪些周期比较长，在设计环节中考虑进去，争取尽早采购，很好地防止了其最后成为采购瓶颈的可能性。

4.4 分解交期，整合订单，提高供应商积极性

通过交期分解，进一步将交期分解为“流动”、“泥泞”、“冻结”三个阶段，只有“冻结”是不可变更的，将可能变更的加工件情况及时与供应商交流，部分加工留到最后再组装、成形等。通过整合订单，将所有相同或相近以及同一个供应商能够提供的零部件全部交给一个供应商来供货，从总体上增加采购量，提高了供应商的积极性。同时，加强与供应商的联系，建立比较和谐的采供关系。这样一来，当交期比较紧张的时候，供应商愿意并主动通过并行工程、改变运输方式甚至加班等方式帮助其度过难关。