兰璟露

持线时长（Holding Time）是通话过程中座席人员让客户在线等待的时间，座席人员一般利用这段时间进行知识库查询、寻求支持、工单登记等活动。持线时长是通话时长的组成部分，但过长的持线时间表明座席人员不能迅速找到所需要的资料或解决方案，将对服务效率和客户体验产生负面影响。

小C是某信用卡呼叫中心的培训师，近期他在研究通话时长的相关课题时发现一个值得讨论的现象：其所在中心高端信用卡服务组（以下简称高端组）的平均持线时长较普通信用卡服务组（以下简称普通组）高出近三分之一。

高端组座席都是从普通组中脱颖而出的优秀员工，从事电话服务至少在三年以上，而普通组员工平均从业时间不超过两年。可以说，无论业务水平、服务技巧还是经验积累，高端组员工都要优于普通组。可为什么高端组的持线时长比普通组长那么多？

为了进一步解开这个问题，小C进行了一个实验，将高端组的座席签入普通组接听，测试持线时长。这次，平均持线时长下降了4秒，但仍然较同样接听普通组的同事高出6秒。难道这些优秀员工成为高端组业务代表后业务能力反而下降了吗？

为解开这个疑问，小C围绕持线时长的问题在高端组员工中展开调研，主要了解员工在哪些情况下选择让客户持线等待。调研结果显示高端组持线时间偏长的主要原因有四类，分别是特色业务、客户差异、服务习惯和操作习惯。

1、高端服务特色业务

高端信用卡增值类服务较多，如机场贵宾室预约、机票酒店预订、道路救援、管家服务等业务均涉及大量资料查核和第三方平台对接，普遍所需持线时间较长。

2、高端客户差异性

由于高端客户的信用额度和持有卡片都较普通客户多，存在交易次数更为频繁、交易情况更加复杂等特点，导致座席人员处理业务的复杂度和难度加大，持线的可能性就越大，整体的平均持线时长也就较普通客户长。

以小C所在呼叫中心为例，某日高端组接听电话1.42万通，受理卡片 1.22万张，比例为0.86张/通，办理业务4.45万笔，折合3.12笔/通；当日普通组接听电话18.58万通，受理卡片10.95万张，比例为0.59张/通，办理业务44.42万笔，折合2.39笔/通。

3、谨慎的服务态度

在调研中，小C了解到长期接听高端专线的座席服务态度更为谨慎，在受理业务时即便能凭记忆解答，但考虑到知识库变化较为频繁，为了确保答案的正确性，高端组座席仍习惯于查询知识库核对确认，由此增加通话过程中的持线时间。

4、墨守陈规的操作习惯

近年来为了提升接听效率，该呼叫中心对座席的操作界面进行了大量优化，但由于部分系统功能还没有完全迁移，因此目前采取新旧两套系统并行的模式。高端组座席人员在长期的工作中已经形成了一套固有的工作方法，加之部分员工慢慢步入职业倦怠期，对于新功能接受较慢。调研结果显示，33%的高端组座席仍依赖于原有系统功能，以致候机时长长期呈现高位平稳状态。与此相比，普通组的新员工们上岗时接触的就是新系统新模式，随着业务技能的成熟，持线时长呈逐渐下降态势。

结合小C的实验，原因1“特色业务”、原因2“客户差异”即是同一批高端组座席接听高端组的候机时长比自己接听普通组要高出4秒的原因，而高端座席接听普通组的候机时长比普通组员工仍多出6秒则是由于原因3“服务态度”、原因4“操作习惯”造成的。

小C将这四个导致高端组持线时间长于普通组原因分为两部分：一是客观原因，即不同服务组别业务上的固有差异，可以尽力优化，但无法完全消除，如原因1、2；二是主观原因，即员工自身问题，通过有意识地引导员工改善能够取得明显效果，如原因3、4。

因此，在不进行大范围流程变化和系统调整的前提下，小C从两个方面提出了快速上手压降持线时长的措施：

1、业务方面

（1）优化知识库资料的展现形式，将部分信息含量大的文档资料提炼为表格形式，列出关键要素，方便座席快速锁定重要信息。如图3图4中的“机场贵宾室”。

（2）从流程上减少候机环节，将部分需要客户在一通电话中持线等候反馈的业务改为后续回复告知，如第三方服务预订结果确认，超权限升级主管业务。这样虽然会增加业务步骤，但是能有效缩短持线时长，既释放更多的在线接听资源，又避免客户因长时间持线等候而带来服务体验的下降。

2、改善座席人员工作习惯

（1）强化对更新知识的掌握。要求座席每日了解当天知识库的更新信息，主管着重抽查当日的更新提示，加深员工记忆，以减少座席服务中的不确定性，避免采用候机方式查询核实。

（2）有意识地引导员工改进操作习惯。在老员工中开展新系统功能的回炉培训，其中引入“技能分享”环节，邀请候机时长短、对新系统操作熟练的员工分享自己的操作经验，尽量降低员工对老系统的依赖，提高系统操作效率。