杨跃萍

十年来，中船重工中南装备有限责任公司坚定树立和全面落实科学发展观，把握大势、强化创新、调整结构，走出了一条军民融合式发展道路，取得了丰硕成果。2002年与2011年相比，经济总量增长7.9倍；利润增长85倍；在自筹资金将企业搬迁进城、职工进城生活、子女在义务教育阶段就享受到城市教育资源的基础上，人均年收入增长了3.5倍。2012年，企业获得湖北省国防科技工业“特别贡献”奖、被评为湖北省“用户满意产品诚信企业”，公司党委被评为湖北省国有企业创先争优“先进基层党组织”，近日，公司又通过了“湖北省最佳文明单位”复评现场验收。

解放思想天地宽

2000年底，企业亏损上千万元，五年没有推出一个新产品，职工多年的医药费没有报，集资的钱兑不出，工资只发75%，余下的25%和奖金到年底也不知发不发？党委号召党、政、工、团想办法先借钱给困难家庭渡难关，家属子弟去当“啃老族”，各单位想办法借钱给大学生吃饭，一线青工流失率达18%，当年入厂的大学生流失率达50%。在这紧急关头，2000年12月14日，兰金堂走上法人代表位置，新一届领导班子成立。面对这极端困境局面，领导班子首先是给职工恢复工资按月100%发放，报销积压多年的医药费，存在企业集资的钱随意取、实施往房公积金制度。四件事，件件关系职工切身利益，职工的心热了。

领导班子从解放思想、创新理念入手，不断地在职工中宣传“发展是根本，发展牵动改革、改革促进发展”的理念，在职工中开展思想解放大讨论，激发职工的积极性、主动性和创造性，2001年止住下滑，2002年，开始盈利，到2003年，实现了总量翻一番，企业有了373万元的利润。经过实践检验的“爱拼才会赢，敢拼才能胜”，“摒弃等、靠、要，自己去拼搏”、“造人气环境求依势发展”、“市场虽然在萎缩，但挤下去的决不能是我”、“出奇谋、用奇兵，奇正结合求发展”、“自己动脑筋是最大的招”等理念已溶入职工的自觉行为中。

思路决定出路

回顾企业发展路，“思路决定出路”这句子话得到充分验证。2002年，领导班子结合企业实际，抓住国家对军工企业实施改革脱困的政策机遇，认真研究，果断决策，在上级公司的大力支持下，成功地实施了军民分立。2004年1月16日，中南光学仪器厂实施政策性破产，以其优质资产组建了中船重工中南装备公司有限责任公司，并争取了大量的财政资金支持，解决了一大批长期遗留的历史问题，甩掉了沉重的历史包袱。

但是，这一过程进行的异常艰难。因为有许多职工不理解，为什么要破产？有许多职工舍不得，自己工作了多年的企业怎么能破产？甚至有人骂兰金堂是“末代皇帝”，自己把自己搞垮。领导班子带领中层干部和职工骨干，一遍一遍地做工作，职工代表大会、职工代表组长会一次一次地讨论，因为这是职工自己的事，需要职代会来决策。最终，大多数职工思想达成一致，通过了企业的改革方案。

体制问题解决后，领导班子把目光放在企业的发展方式上。在宜都宋山这个小山沟里，企业显然是没有大舞台的。不融入城市，企业无路可走。而当时，又有许多职工不愿意。有人说：“好不容易有点转机了，别再瞎折腾”。在职代会上，兰金堂大声疾呼：“我们最穷的是什么？是思想！思路不开阔，观念落后陈旧，创新意识没有形成思维定势。”领导班子向职工广泛宣讲“三步走”战略，要走出山沟，融入城市。“我们要做城里人”。终于，职代会通过了进城方案。企业抓住三线调迁的机会，全力争取中船重工集团资金支持和宜昌市政府政策支持，2004年，投资8000多万元建设的主楼正式投入使用，企业管理、经营、技术等部门入住宜昌办公，现在，新增产业群全部落户宜昌总部。

搬家进城，打通职工思想也是很不易的。公司确立了首批进城500户用地规模，却没有多少职工来登记。因为是集资建房，全凭职工自愿。企业不鼓动，不激励。当时，职工刚刚拿满100%的工资，手中没有多少钱，对贷款又认识不足，不愿意贷，因为以前搬迁失败，职工对现任领导班子也不信任。说是不做工作，大家还是朋友劝朋友，家家户户大讨论，结果，只凑齐了294家。企业只好将多余的土地退掉。马上，这块地被别人高价买走，这是宜昌东山开发区最好的地段啊，现在许多职工想来还直喊后悔。后来，企业建第二批商品房，职工踊跃购买。为解决职工购房困难，企业又拿出1000多万元对这些职工按面积给予补贴。现在，企业90%的职工都在宜昌购房，孩子全部进城上学了。与此同时，公司还购置了64套间商品房，配置必要生活设施，解决了大学生、单身职工居住问题。

随着企业一系列改革见成效，职工对领导班子已是充分信任，思想通，路路通，大家全力支持领导班子各项决策。

在管理模式上，合并六车间、七车间、九车间、十车间，组成以系列产品为龙头的大分厂，实行了“一级经营，二级核算”模式。处室减少20%，管理及辅助人员减少10%。形成高效、实用的运行模式，生产保障能力大幅提升。以履约为重心，大力推进生产方式的转模，将精益制造理念贯穿于生产管理全过程，商品履约率由过去不到30%提高到85%以上。

随后，每年根据企业面临的市场环境和内部管理需要，不断进行调整，以“资源调配最合理、人员使用最恰当、技术研发最快捷、抢占市场最及时”为原则，不适应这些要求的就调整。

在市场开发上，公司确定“有所为有所不为”，去掉小批量小产品高铬铸铁、电液调速器、光栅尺等，确定了“老产品延伸开发，新市场开发，军、民品换代开发，新技术、新材料、新工艺、新设备的应用开发”的大战略，走军民融合之路。2011年与2002年相比，工程油缸增长16.25倍；液压启闭机成套设备增长9.8倍；光电光学产品增长4.6倍；抽油泵增长2.56倍。2005年开始，公司打入国际石油机械市场，6年增长了12.2倍；公司打入精密管业新领域，6年增长了6.29倍；公司自主生产电液产品，6年增长11倍。2010年，公司又进军凿岩机械行业，经过两年的奋斗，2012年10月11日，液压凿岩钻机和露天凿岩钻车通过了中船重工集团公司的产品鉴定和科技成果鉴定，整车性能达到国际先进水平。受理专利申报20多项，公司成为国内18 kW及以上的液压凿岩钻车唯一生产厂家，大功率液压凿岩机和液压凿岩钻车可以不再依赖国外进口。

技术创新提高企业核心竞争力

10年来，企业精心打造制造优势型企业，企业核心竞争力有了明显提升。公司以先进性和适用性为原则，不断加大投入，进行了抽油泵能力提升建设、液压启闭机能力提升建设、光学产品品质提升建设，以及工程油缸、电液控制设备、精密钢管、钻铤等新生产线的建设，突破了工序瓶颈，促进了产能和产品品质的大幅提高，满足了企业持续发展的需要。

公司坚持推进“四个开发”战略，每年的技术创新成果达到15项以上，新产品、新技术开发频结硕果，微光夜视技术、激光测距技术、红外热成像技术、图像处理技术等一大批高新技术在产品上得到应用，超音频淬火工艺、晶体红外光学元件加工工艺、泵筒内孔流镀技术、无屑加工、TC螺纹加工工艺、集成陶瓷活塞杆加工技术等一大批新工艺、新技术在生产中得到应用，企业发展后劲显著增强。一系列高新产品、高端产品和优势产品进入主导产品行列，其份额占到经营总量的60%以上,成为未来发展的潜力产品。通过引进、合作等形式，加强卫星定位和传输、目标跟踪、地波雷达等高新技术的应用研究，基本形成了新型数字化潜望镜系列、红外全天候导航系列、光电子跟踪监视系列、机电液系列等四个新产品系列。同时，公司大力加强信息化建设，先后投入1300多万元，建设信息化基础工程。建成了集设计、工艺、制造于一体的制造执行平台系统；以信息流为支撑的资源管理综合系统，无纸化办公系统；确保企业正常工作秩序和安全生产的电视监控系统，实现了公司经营、生产、管理等工作的全方位融合。

战略定位准，创新收获大，公司液压启闭机成套设备多次刷新纪录，2011年7月，公司为金沙江向家坝水电站地下厂房生产的进水口快速门液压启闭机油缸，创世界最长、最重、泵站容量最大三项记录。公司3000米以上超深井抽油泵技术具有国际领先水平，成功下到5300米，创造了新的世界记录；精密钢管产品ф559大口径气瓶管填补了国内空白，15米超长缸筒的冷拔工艺成功攻关并应用，在创下国内最长冷拔纲管记录的同时，为精密钢管产品进入起重行业奠定了坚实基础。作为863计划的重点科研攻关成果，机动便携式地波雷达产品参加了“十一五”国家重大科技成就展，它填补了我国机动地波雷达探测领域的空白，其技术具有国际先进水平。

公司被认定为国家高新技术企业，企业技术中心被认定为湖北省优秀企业技术中心。2002年前，公司的专利数不到5项，2012年，公司获得专利20项，专利总数达到67项，公司再次被中船重工集团公司授予“科技创新先进企业”。

之后，公司进一步深化三项制度改革，实行全员竞聘上岗，建立了干部能上能下、职工能进能出、收入能高能低的激励和约束机制。

改革工资薪酬制度，这是职工最关心的一块。公司对技术人员实行年度评聘制，有能力的可以高于现有职称级别被聘，没有建树的会低于现有职称级别被聘。这一做法，激活了技术人员的积极性，特别是年轻人，有了展示自己的舞台，在项目中挑重担。对一般管理人员按绩效考核得分计酬，对辅助岗位定薪招聘，对一线工人按工时取酬。公司制定了职工晋、退机制，按管理线、技术线、技能线三条职业发展道路，设计了职工在企业的职业奋斗目标。以目标为牵引、以业绩为支撑、以薪金为动力，激励职工努力工作。目前，具有自身特色的绩效管理新体制、新机制日渐成熟，人才队伍得到充实，人才结构得以优化，用人观念得到提升，激励、约束机制不断完善。

为推进产品向产业化方向发展，公司以“快”字为先，对新产品开发进行体制、机制上的改革。成立了光电产品、哈里伯顿产品、凿岩机械产品等10个新产品开发项目组，对新产品技术、计划、生产管理部门的管理职责进行了相应调整和完善，建立了从方案论证、立项开发、技术准备到生产试制的新产品研发管理机制，成立了新产品生产研制协调办公室，专门负责检查、协调和考核，确保新产品研制的进度；建立了领导干部，工艺技术人员、有实际操作经验工人参与的“三结合”评审机制，加快了新技术、新工艺的研究和推广应用。这种模式，一是变过去的横向研发运行模式为项目组包干纵向团队模式，使研发人员组织更紧密，配合更顺手。二是变过去求人做的方法为计划引导方法。不论生产任务忙不忙，执行新产研制计划为第一。三是变过去软批评为硬考核。计划实现情况半月一公布，考核到位。这些措施推动了新品研发速度，核心竞争力得到极大提升。

到2010年，公司提前实现了翻三番目标，2012年，在经济下行的大环境下，企业总产值、销售收入、利润全部创新高，分别比上年增长33.7%、43%和 35%；职工年平均收入比上年增长12%。