□ 本刊记者 李洪明

自2012年年初全面启动体系建设以来，公司提前完成方案制定、建设准备和新模式导入三个阶段工作。7月1日起，“三集五大”体系建设全面转入磨合改进阶段。随着“三集五大”改革进入深水区，江西省电力公司驶入发展的“快车道”。

积跬步以至千里，积细流以成江海。持之以恒，量变终将完成到质变的升华。

通过“三集五大”全方位、根本性的实践变革，新型电网运营管理模式的建立，将大大提高其驾驭大电网的能力，促进公司生产经营管理水平、价值创造力和整体素质的全面提升，推动公司科学发展、创新发展和可持续发展。

置身于经济社会发展的大坐标上，江西公司将会以管理效益带动企业效益和社会经济效益的全面发展。在“物华天宝、人杰地灵”的赣鄱大地，一个生机勃勃的现代企业，将更好地服务地方经济社会发展。

预则立，谋则兴

从成为国家电网公司总部批准的第一批在年内完成“三集五大”体系建设的9家省公司之一，到正式启动基层单位“三集五大”体系新模式全面导入工作，公司只用了4个多月的时间。

如何在如此短的时间内打响这一场牵一发而动全身的内部变革攻坚战？

公司“三集五大”体系建设方案设置的“十二供、两院、四公司、两中心”的组织机构与变革前的机构基本吻合，是诸多省公司中机构、人员和业务调整幅度较小的单位之一。

这是一种机缘巧合还是缘于某种必然？

“超前谋划，主动作为，坚持‘能早则早’、循序渐进地建设‘三集五大’体系。”公司总经理秦红三的话为我们找到了以上两个问题的答案。

早在国家电网公司2009年全面开展“三集”管理、2010年提出“五大”体系建设任务以来，“集约化、扁平化、专业化”就已成为公司接下来3年来各项工作的指导思想和行动准则。

“3年来，省公司的重点发展计划中的城乡一体化管理为‘三集五大’体系建设打下了坚实的基础，使我们在现在的‘三集五大’体系建设中并没有遇到特别大的阻力。”南昌青山湖区供电公司经理刘坚刚向记者介绍说。

据悉，2009年起，江西省电力公司编制实施以人、财、物集约化管理为主要内容的三年（2009～2011年）重点发展计划。紧密结合人员多、层级多、链条长的现状，内容涵盖人力资源、财务管理、电网发展、生产管理、科技信息、市场营销、农电发展、调度通信等8个方面，措施包括加快电网发展、提升服务水平，坚持依法治企、加强集团管控，推进科技进步、提升效率效益等。

在3年的时间里，公司坚持“顶层设计”的思路，规范管理岗位438个、技术岗位463个、技能岗位850个，定员水平提高了37.1%，用工效率提升了29.3%；实现银行账户持续压降，月均资金归集率达98.87%；打造技术一流、管理先进的综合性物资供应体系，实现物资需求、采购、仓储、调度、配送、质量控制全业务链集中统一管理。

人力更集约，财务更明晰，物力更统一。面对暂时取得的成绩，公司不骄不躁。2011年，公司密切跟踪“三集五大”体系建设先行者——江苏公司和重庆公司的试点情况，结合本公司实际，确定“一年打基础、两年初建成、三年再完善”的“五大”体系建设思路，精心编制方案，主动作为。

提起为“三集五大”体系建设所作的准备工作时，江西电力科学研究院负责人说：“从去年2月开始了解江苏公司和重庆公司的改革情况，我们一刻没有停。分别派干部和基层单位人员到江苏、重庆实地调研，前后不少于8次。通过对其‘三集五大’试点推行的过程了解和问题分析，我们对‘三集五大’有了一个更全面具体的认识。”

占少辉是负责制定“大营销”体系建设方案的营销部专责，他对记者介绍道：“从2010年起，我们编制的各阶段方案不下20余稿。试点单位遇到的问题，我们都积极应对。能提前开展的工作我们都做了，就等国家电网公司批复实施。”

2012年1月5日，国家电网公司二届二次职代会暨2012年工作会议在北京隆重召开。国家电网公司总经理刘振亚在大会工作报告中，发出了“全面深化‘两个转变’，破解发展难题，创新体制机制，加快‘三集五大’体系建设”的总动员令。

国家电网公司“两会”一闭幕，总经理秦红三、书记汪忆新等江西省电力公司代表就即刻赶回南昌，快速响应，1月9日召开党组中心组学习扩大会议，及时学习贯彻国家电网公司“两会”精神，并于当天提前完成《江西省电力公司“三集五大”体系建设实施方案》及相关专业实施方案编制，并提前上报总部。

积土成山，风雨兴焉；积水成渊，蛟龙生焉。

经过2009年以来的超前谋划，公司已基本具备了建设“三集五大”体系的基础条件。公司上下铆足了劲、备足了课，积攒了在一年时间内完成“三集五大”体系建设的底气，具备了由量变产生质变的力量。

“稳定”为“速度”保驾护航

有扎实基本功的舞者，才能在舞台上自由地旋转，散发夺目光彩。改革亦然。只有打牢了基础，才能在时代的洪流中顶住压力和阻力，完成促进生产力发展的革命。

俗话说：好的开始是成功的一半。在公司以超前谋划为“三集五大”体系建设打下坚实基础的前提下，以下几个数字让我们更加直观感受到了“三集五大”的“江西速度”：

3天完成本部机构人员调整；

7天完成电科院、经研院、检修分公司、信通分公司新模式导入；

15天完成基层单位人员和业务划转；

从方案制定到建设准备，从启动实施到新模式导入，仅用了100多天时间。

就像急速行驶的车辆有着颠覆的可能，改革的路上要避免后退和反复，不仅需要大步流星，更要快中求稳。

总所周知，“三集五大”体系建设的本质是生产关系的优化和变革，人、财、物集约化管理是其重要内容。人是生产关系中的重要组成要素，也是在生产关系变革中首当其冲地受到冲击的对象。

随着改革的步伐渐近，员工的思想也掀起了波澜。为什么要进行“三集五大”改革？“三集五大”将对生产、经营乃至员工个人的岗位、发展带来怎样的变化？产生怎样的影响？这无疑是广大干部员工最为关注的问题。

“稳定是最大的问题，改革贵在坚持。公司机构、工作方式、思想观念都在发生改变，涉及到很多人员变动和身份处理的问题，‘三集五大’对大家确实会有影响，这些我们必须得跟员工讲清楚，绝不欺瞒哄骗。”公司党组书记汪忆新的话语中透着凝重，“不过，与此同时，我们开拓了更广阔的通道，实施引导分流，鼓励员工走技术通道获得提升。”

2012年3 月，一个以“解放思想、转变观念、创新发展”为主题的思想大讨论活动在南昌供电公司掀起高潮。在此期间，该公司多次组织召开专题动员会和工作推进会，通过多种渠道广泛宣传“三集五大”体系建设的必要性和紧迫性，统一员工思想认识。

除了自上而下地进行宣讲、引导、培训、讨论带来观念上的转变，基层党组织和广大党员也是“三集五大”改革的中流砥柱。

“基层党组织在推行‘三集五大’体系建设的过程中起到了巨大的推动作用，许多党员的以身作则让我也相当感动。”汪忆新深有感触地说。

九江供电公司运维检修部的管理专责袁朝阳，在“三集五大”改革前，担任九江配电分公司总经理。“三集五大”体系建设以来，他的工作岗位和工作流程、内容都发生了改变，然而他的想法却朴实而坦然：“我是被我们公司多年培养出来的干部、共产党员，岗位虽然发生了变化，但待遇不变，而且多方面发展的人才通道也给我吃了‘定心丸’。人的发展轨迹不是单一的，我对今后的发展有信心。”

由“形似”到“神似”

邹韬奋曾说，昔人所谓水到渠成，都是有了充分准备以后的亲切写真。

对于“三集五大”改革的具体推进，公司领导班子达成共识，要“先修渠、再放水”，即只有标准、制度、业务流程梳理完毕，才能真正水到渠成地完成改革。

不立不破、标准先行。公司本部一口气清理文件6.1万个、梳理规章制度5442项、技术标准8056个，重新制定管理标准344个、工作标准1751个。

随后，对照操作方案开展模拟推演，即个人模拟“新角色”、部门模拟“新职能”，对新模式下的岗位职责和部门职能逐项进行功能测试，查找业务衔接过程中的空白点或差异。

在搭好新的“架子”以后，在新模式导入的关键阶段，按照“标准制度未建立不得导入、业务流程不清晰不得导入”的原则，公司有效确保了新旧模式转换的过程平稳有序。

国家电网公司总经理刘振亚曾反复强调，“三集五大”体系建设是一次大变革，更是一场攻坚战。“规定动作”不走样，“自选动作”有创新。敢为人先的江西省电力公司，在扎实完成了“三集五大”的规定动作后，百尺竿头更进一步，继续深化改革，精益求精。

2012年7月20日，公司召开220千伏及以上工程上移省公司管理系统切换工作协调会，要求在7月30日前，将原电网建设管理分公司建管的44项220千伏及以上电网工程，全面上划到省公司直接管理。这是公司推进“大建设”的一个重要的自选动作。

“按照国家电网公司批复的标准方案，要求500千伏及以上工程归口省公司层面管理，我们将220千伏及以上电网工程收归省公司管理，就是要把基建工程安全、质量管理压力和责任上移，实现高度集约化管理，促进基建工程管理水平提升。”公司基建部计划评价处处长汤程对此作了进一步解读。

更重要的是，在“三集五大”体系建设已取得阶段性成果的时刻，切实把“三集五大”体系建设的管理精髓浸透到“骨子里”、体现在“神情中”，不断拓展业务集约的广度和深度，真正实现由“形似”到更高标准的“神似”，就成为了尤为重要的命题。

不多建一栋楼，不重复搬迁，立足现有资源进行建设——节约精神在体系建设中熠熠生辉。在整个生产、科研办公场所方面，公司真正做到了因地制宜、内部调配、最大程度减少改革成本，是管理精益化的真正体现。

自“大营销”模式导入以来，在机构和岗位发生改变的过程中，以客户为导向的服务理念更是在员工的心中落地生根，努力实现由“形似”真正转变为“神似”。

7月底，随着最后一批POS缴费终端现场系统调试完成，江西电网覆盖全省多渠道缴费工程正式建成。全省建成社会化电费代收网点21156个，其中城镇8591个，乡村12565个，基本实现城镇“十分钟电力缴费圈”全覆盖、农村“一个行政村一个交费点”的目标，为全省用电客户带来便利。

“‘十分钟缴费圈’是真正的便民、利民之举。我们要更加提升服务质量，要让最底层的单元也能体现最高的服务水平。”刘坚刚的话满怀信心。

没有最好，只有更好

2012年10月16日至17日，国家电网公司党组成员、副总经理曹志安一行莅临江西，对江西公司“三集五大”体系建设进行综合验收。曹志安在检查验收公司“三集五大”体系建设工作时，评价公司“三集五大”体系建设谋划超前、推进有力、工作扎实，称赞公司“三集五大”体系建设通过持续创新，工作亮点纷呈，建设成效显著。

自2012年年初全面启动体系建设以来，“三集五大”体系建设给公司带来的影响和变化显而易见。

在国家电网公司典型方案基础上，进一步提升核心业务集约化程度。规划计划归口发展部门管理，省会城市配电网规划集约到省经研院编制。

人财物的决策权、调配权、监督权全部集中到省公司层面，管控范围延伸到所有县公司，涵盖了主业、多经企业和集体企业，做到了“纵向到底、横向到边”，实现对核心资源大范围的统一运作、优化配置。

“大规划”、“大建设”体系实现省市两级扁平管理，规划编制由省市县三级压缩为省市两级，规划评审由省市两级压缩为省一级，县公司仅设少量专职配合开展规划、建设工作。“大检修”、“大营销”体系中，所有市公司检修分公司和客户服务中心不设工区层级，直接管理到班组，业务管理层级由4层缩减到3层。

通过重组组织结构、优化业务流程，减少管理层级、压缩业务链条，江西省电力公司逐步建立了精干高效组织结构——省公司业务支撑单位职能部门由89个减至49个，业务实施机构由43个减至27个；地市公司层面本部职能部门由181个减至108个，业务实施机构由145个减至73个。

对于扁平化管理带来的变化，九江供电公司总经理李迎军有一个形象的比喻：“就像人和人之间传话，多一个人就会多一道程序，并且内容可能越来越走样。‘三集五大’改革以来，消除了业务交叉重叠，核心业务流程得到了大幅优化。”

“现在，‘大检修’体系更大限度地集中了多专业，有助于集团运作。”2012年7月17日，在九江供电公司召开的“大检修”体系调研座谈会上，庐山区供电公司副经理何江兵主动发言。何江兵坦言，以前组织多专业多部门的生产作业，许多精力耗在各部门之间的协调、沟通。“三集五大”体系建设后，职能部门减少，管理更加专业，效率大大提升。

九江供电公司营销部副主任邵平珍认为，“大营销”之后明显的变化在于专业化分工的加强，技术变革是主要推手。例如，新成立的稽查信息班通过一些后台分析渠道，提供有效的信息支撑，辅助其他班组的工作；采集运维班将对智能电表的全覆盖提供强大的运维力量。“原来对上级压力大，由于片区和片区之间是分散的，专业分工模糊，在上级需要一些数据分析时我们掌握的信息不全；现在专业化加强，效率提高，这种现象完全得到改变，由于专业化管理的需要，反而变成了对下级的压力比较大。”邵平珍深有感触地说。

从“三集”、“五大”到“三集五大”的发展，是转变发展方式主旋律下的渐进式变革，是由表及里逐步触及深层问题的深化过程，是由离散、针对性变革向体系性、根本性变革的转变。这一变革性的管理创新，需要科技创新提供强大支撑和不竭动力。

作为科技引领和支撑的江西省电力科学研究院而言，在这个更大的平台之上，如何围绕“三集五大”体系真正建立一个完整的科技创新体系，是其最近在研究的重大命题。吴越坚定科技创新的道路，他说：“我们以重大项目为载体，构建‘电力节能减排团队’等内部科研攻关团队，积极开展高层次的学会交流，着力培育和造就一支梯次结构合理、专业种类齐全的高层次、创新型科技人才队伍，建立我们的‘智库’。科技创新体系要与‘三集五大’体系互相促进。”

“我坚信，这一场生产关系的变革，会带来生产力的飞跃。”汪忆新书记的话语掷地有声。

改革，总是在破解一个又一个难题中阔步前行。

“‘三集五大’体系建设是一个持续改进、不断提高的过程，没有一成不变的模式，没有最好，只有更好。”秦红三在多次会议上如此强调。

目前，公司正以更高标准更严要求，持续拓展建设的深度和广度，奋力推进县公司“三集五大”体系建设，朝着世界一流电网，国际一流企业的目标铿锵前行!

任何的改革都无法妄图一蹴而就，建设“三集五大”体系更是一场深入持久的管理变革过程。

它只有起点，没有终点。