（北京物资学院 北京101149）

随着市场经济的发展，越来越多的企业将财务成本与项目管理结合起来，主要由于公司项目大多关系到企业的生死存亡和跳跃式发展，因此从降低成本的角度来提高项目管理的效率成为近年来众多专家的研究焦点，如何保障项目管理的高效进行，以低投入换取高收益随之成为很具研究性的课题。

一、财务成本控制及项目管理的概念

（一）财务成本控制的概念

财务成本控制是指企业的财务管理人员运用科学原理与手段，按照法律规定的各项条例和市场经济的客观规律原则，对公司财务项目的各个步骤在成本上进行评估的全部组织活动的过程，其目的就是为了确保公司项目管理的经济利益以及与其相关的人员的经济权益，尽量降低公司项目管理的成本价，追求最大利润。财务成本控制的内容繁多，包括债务风险的控制、资产质量的控制以及成本费用利润的控制。

（二）项目管理的概念

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。项目管理流程如左下图所示。

二、财务成本控制在项目管理中的重要性

（一）财务成本控制能全面监控项目管理的发展趋势

每一项目的进行都涉及到事前计划、事中实施和事后分析三个阶段，财务成本控制能从每个阶段为其提供参考和监控，从事前计划的财务成本预算，到事中实施的财务成本控制，最后到事后分析的财务成本分析，对整个项目管理的发展起到全面的监控，一旦某一环节的财务成本状况发生偏差，就可以直接反映出项目管理中所出现的问题，并及时进行调整和更正。

（二）财务成本控制对项目管理的定期反应

财务成本控制是一个阶段性和时段性概念，它是反映项目管理一个阶段的项目成本状况，企业在进行项目管理中，需要对之前的每个阶段进行总结和反思，而财务成本的控制情况就是对项目管理的实施效率的最好体现，财务成本的有效控制在过程中可对项目管理起到推动作用，而其结果更能为项目管理提供参考价值。

（三）财务成本控制为项目管理提供定性和定量分析

财务成本控制的定性分析就是对公司财务成本大方向的把握，即项目管理中的公司的财务成本控制必须要在国家财务制度的规定范围内进行，日常的资金成本支出的处理要符合国家财务制度的规定，且有源有据，有章可循。财务成本控制的定量分析是指从量上规定公司的财务活动的具体控制，对不同阶段的项目工作应当合理安排成本支出，控制项目进度，保障项目按期按量完成。这些都是保障项目管理高效实行的依据和参考，定量分析涉及到项目管理的各个方面，对从整体把握项目管理的进度具有很重大的意义。

三、项目管理过程中常见问题

（一）缺乏雄厚的资金支持

充足的资金是保证项目管理顺利实施的关键。在项目初期，项目组会对整个项目的资金消耗做出预算，从每个环节每个阶段的资金运用量来统筹整个项目的资金需求，但是项目活动是一个灵活变动的过程，项目的发展往往与人们的实际需求存在偏差，不少企业因为对资金的估算过少而导致整个项目工程半途而废。罗兰·贝格战略咨询公司曾开展了一项研究，标题为“通过启动管理追踪项目：为什么大型IT项目经常失败，以及项目成功不是一次赌博”。在实际的IT项目工作中，有五分之一的项目被取消，约有一半的项目花费了比预期更长的时间或更多的资金。造成这一现象的主要原因是，近50%的项目都没有指定专人来充分管理项目的风险和运营。Claus Herbolzheimer谈道：“在评估危机项目的损害时，多数只考虑直接成本，然而间接成本通常更高。”

（二）缺乏严格的质量成本控制

质量成本是指企业为了保证和提高产品或服务质量而支出的一切费用，以及因未达到产品质量标准，不能满足用户和消费者需要而产生的一切损失。质量成本包括一致性成本和非一致性成本。预防成本和鉴定成本属于一致成本，而内部损失成本和外部损失成本，又统称为故障成本，属于不一致成本。2010年7月16日，位于辽宁省大连市大连保税区的大连中石油国际储运有限公司原油罐区输油管道发生爆炸，造成原油大量泄漏并引起火灾。事故原因是：在“宇宙宝石”油轮已暂停卸油作业的情况下，辉盛达公司和祥诚公司继续向输油管道中注入含有强氧化剂的原油脱硫剂，造成输油管道内发生化学爆炸。从这一案例中我们可以看到，由于对技术人员缺乏培训及一定的预防成本支出，导致质量控制严重不足，企业只单纯注重成本的节约，却忽略对质量性能的要求，这是导致项目管理中途夭折或者完成后无法用于实际的重要原因。

（三）缺乏对项目回报的合理估计

项目回报预期与实际是否相符主要是在项目后期体现出来，正因如此，当发现该项目不能实现预期效益甚至不能收回成本时再对项目管理进行改制已经没有实质意义。在项目立项报告中，为了促进项目的开始，大多会高估项目回报率，即高估项目的回报收益。摩托罗拉对V3机型的沉迷充分体现对项目回报率高估的严重后果：为了夺得对世界移动通信市场的主动权，并实现在世界任何地方使用无线手机通信，摩托罗拉实行了“铱星计划”，无可厚非的是铱星的高科技含量，但是其高昂的成本导致了高昂的手机费用和通话费用，使得铱星公司前两个季度的亏损即达10亿美元。

四、财务成本控制在项目管理中的应用改进

（一）债务风险的控制在项目管理中的应用

1.建立健全债务风险管理制度。项目管理的债务风险是显而易见的，在项目资金筹备的过程中，几乎所有的项目工程都会通过银行借款、吸收直接投资、融资租赁等方式筹集项目资金，因此利率的变动、投资人的财务状况、机器设备的实际动力等都会影响到项目管理的效率。这就需要建立健全债务风险管理制度，加强对债务风险的管理和控制，灵活选择筹资方式，降低项目资金风险。财务人员在进行项目资金的筹资过程中，应当选用最有效的数学模型和预测分析方法，增强信息的处理能力，提高筹资过程中对风险处理的科学化。

2.实行债务风险预警。采用定量分析及定性分析相结合的方法对债务风险进行计算和监控，项目管理中常用定量指标有流动性指标和结构性指标。其中，流动性指标包括流动比率（流动资产/流动负债）、速动比率（速动资产/流动负债）；结构性指标包括资产负债比率（负债总额/资产总额）、流动负债比率（流动负债/资产总额）。

除了运用科学的分析方法来加强债务风险的防范之外，与债务风险密切相关的还有企业的财务管理水平和内部审计水平，财会人员和内部审计人员应当树立预测观念、决策观念、控制观念及风险观念，做到事前准确预测、事中有效控制、事后合理分析。

（二）资产质量的控制在项目管理中的应用

1.建立健全质量成本控制体系。项目经理应当建立健全质量成本控制体系，委派专人对质量成本进行核算和分析，确定科学的质量成本分析方法，实现项目质量与成本的平衡。

项目各阶段质量成本率=各阶段质量成本总额/项目成本总额×100%

质量成本可看作由两部分构成，一是为达到产品既定的质量标准而支出的费用；二是由于质量低劣而造成的经济损失。前者称为质量控制成本，包括鉴定成本和预防成本；后者称为质量损失成本，包括内外部损失成本。

2.提高项目各部门质量成本控制意识。质量成本控制不是单纯的某一部门的责任，项目经理应当对材料员、技术人员及质量管理人员定期进行质量成本方面的培训，对成本管理人员定期进行材料、技术及质量控制上面的培训，从而提高项目人员的综合素质。

（三）成本费用的控制在项目管理中的应用

项目工程大多属于长期且收益率很难计量的活动，在合理预期项目收益率之后因为无法控制未来实际利润，因此只能通过降低成本费用来提高项目的成本费用利润率。

成本费用利润率=利润总额/成本费用总额×100%

1.建立健全项目成本费用管理体系，委派专人实时监控。以项目经理为核心，财务部为引导，各部门其他负责人共同组成成本费用控制小组。由各部门负责人主动提交经费预算，项目经理审核鉴定，财务部门严格监督，做到所有支出有凭有据，合情合理，一旦发现费用支出有不合理现象，财务人员应当拒绝报销。

2.确定目标成本及阶段性成本费用。项目经理应当同各部门负责人一起确定项目进程，及进程各阶段的项目支出，做到账实相符，及利用财务账目来监控项目各阶段完工程度和质量控制。成本费用控制过程中需要提倡各部门勤俭节约，自有资源做到各部门有需可配，达到资源的最大利用，同时项目经理应当对各部门成本费用控制较好的部门予以奖励，对成本费用控制较差的部门予以批评改正，做到各部门之间的相互促进。

3.及时竣工，合理计算成本耗材及尾料处理。在项目过程中成本构成主要包括各种材料，半成品、成品和人工及机械台班消耗量等，项目竣工后应及时结转成本，及核算剩余材料成本，有效利用剩余材料或及时处理。决算阶段应对中标预算、材料消耗、人工成本等进行分析和比较，确保实际消耗同前期预算基本吻合，保障财务信息完善准确。

五、总结

财务成本控制作为项目管理的重要内容，对在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，把握好项目管理各个环节的进度及效率起着至关重要的作用，对项目管理的计划、组织、指挥、协调、控制和评价的各个目标进行定量定性监督和完善，降低项目管理的项目成本，促进企业项目工作的有效完成。同时针对不同的项目和行业，财务成本控制的应用应当是有所差异的，企业需要结合自身的实际项目管理情况来应用财务成本控制，在促进各企业自身发展的同时，促进整个行业项目管理能力的提高。