黄萍力

(广西电网公司，广西 南宁 530023)

安全生产风险管理体系在广西电网的应用研究

黄萍力

(广西电网公司，广西 南宁 530023)

总结了安全生产风险管理体系在广西电网公司各基层单位应用过程中取得的成果，指出了目前存在的关键短板及突出问题，针对短板与问题找出差距，提出了未来安全生产风险管理体系建设及深化应用的提升思路。

安全生产；风险管理；体系；应用

传统的安全管理模式普遍存在“头痛医头、脚痛医脚”的现象，管理比较粗放，重视结果而忽视过程，是一种“运动式”、“救火式”的安全生产管理模式。安全生产风险管理体系(以下简称“体系”)以系统化、流程化、规范化为手段，树立持续改进的理念，从管理内容、方法、流程、人机控制以及行为管理等方面入手，建立一套系统的过程管理与结果管理并重的模式，对电网企业安全生产将起到“标本兼治”的作用。

2007年11月南方电网公司颁布《安全生产风险管理体系》，并在各分、子公司的供电局逐步开展体系建设及应用工作。目前广西电网公司所属各基层单位已全面开展了体系建设，并于2011年、2012年进行了全面的体系审核工作。从审核的结果来看，绝大多数供电局已顺利达到“三钻”水平，今后将向着“四钻”、“五钻”(“五钻”为最高等级)的目标冲刺。

1 基于审核结果的总体分析

1.1 2012年广西电网体系审核结果

2012年，公司所属各供电局体系审核结果为：过程管理得分率平均为71.6 %，较2011年提高了5个百分点；达到“三钻”及以上水平的供电局共13个，占供电局总数的86.7 %；达到“四钻”水平的供电局共2个，占供电局总数的13.3 %。公司各供电局2012年过程管理得分率如图1所示。

图1 过程管理得分率(%)

体系审核是基于S(策划)、E(执行)、C(依从)、P(绩效)4个环节进行的，2012年广西电网S、E、C、P平均得分率同2011年对比分析如表1所示。

表1 S、E、C、P的审核结果%

1.2 审核结果分析

1.2.1 总分提升的主要原因分析

(1) 领导重视，安全风险体系建设与应用全面铺开。一是组织牵头，主动承担引领责任；二是持续跟踪，有效促进工作开展；三是大力支持，合理安排保障资源。

(2) 管理模式发生了转变，从被动(事后)、粗放(只考虑事故)、运动式、应付式(“头痛医头、脚痛医脚”，“按下葫芦浮起瓢”)，逐步向超前(风险预控)、精细化、常规化、系统化方向转变。

(3) 加大对县级供电企业的安全风险体系建设策划指导，将县级供电企业的体系建设工作纳入年度推进计划并执行。

(4) 员工对体系的认知度明显增强。通过各个层级的体系知识讲堂、基础知识考试、体系知识小册、网上知识竞赛及到其他单位交流体系建设经验等多种形式，使员工对体系知识、闭环管理思维、风险预控思想的认知度进一步加强。

(5) 针对电网、设备、作业、环境与职业健康开展了基准风险评估，形成了风险数据库。通过持续风险评估，初步开始对基准风险数据进行动态更新。基于风险控制的管理思想及重视风险评估结果的应用及分级管控的理念已在企业显现。

(6) 各层级人员的风险管控意识都有较快的提高，并将风险管控的思想融入到工作中，有效推动了系统的运行。同时，企业通过信息化系统的研发，为系统运行的规范化和有效性提供了技术支撑。

1.2.2 S、E、C、P的审核结果分析

(1) S提升的主要原因。一是通过组织举办体系文件编写培训班，各职能管理部门及供电局相关人员策划水平得到提升;二是通过组织开展体系文件的编制工作，编写人员的能力得到很大的提高;三是各单位通过对体系文件的进一步梳理，使体系文件更加完善，涵盖了企业的所有安全管理工作;四是加大了对县级供电企业安全风险体系建设的策划指导。

(2) E下降的主要原因。一是审核主体发生变化，南方电网体系外审首次有系统内部人员参与，而第二方审核则全部为系统内部人员，审核员更加了解电网企业体系运转的短板，找出的问题更多、更有针对性;二是平时工作时，没有完全“做我所写”，还会受到“按传统方法做”的影响，导致体系策划与执行存在一定的偏差。

(3) C下降的主要原因。一是现阶段与体系各要素相关的日常工作有部分仍未达到体系的工作内容、方法及要求;二是体系文件修编后宣贯不及时、不到位，执行层对体系策划文件的理解不充分，导致执行不到位。

(4) P提升的主要原因。一是策划的提升为企业管理系统的运行起到了有效的支撑作用;二是人员的体系思维、风险意识、行为习惯有所改善;三是通过统一信息化系统的研发，为系统运行的规范性和有效性提供了支撑。

2 体系建设取得的成效

2.1 员工风险意识明显提高

(1) 基本形成了“我要安全、我会安全、我能安全”的安全工作氛围，安全管理工作由原来的“被动式”向“主动式”转变。

(2) 领导高度重视各类风险的识别与管控。在每月的安全分析会上，关注了各类风险的识别及其控制措施的实施效果。

(3) 员工关注就安全管理问题与上级的交流，积极向上级提出合理化建议或意见，风险评估质量逐步提高。

(4) 员工对作业工具和个人防护用品的配备是否满足现场作业需要较为关心。

2.2 电网风险通过预警通知书基本实现闭环管控

(1) 系统运行部根据检修计划，编制、发布周电网风险概述报告及《电网运行安全风险预警通知书》。

(2) 各部门执行事前的控制措施，并将实施情况反馈到系统运行部。

(3) 系统运行部根据所得到的反馈意见，以及上、下级调度机构的反馈意见视情况确定是否安排检修工作。

(4) 系统运行部在编写年度电网风险概述报告时阐述年度评估结果，实现电网风险的闭环管理。

2.3 运用体系方法，强化设备运行分析

(1) 建立了设备运行分析常态机制，每月定期对全局生产设备开展运行分析工作。所涉及的设备除了涵盖变电一、二次设备，输电设备及通信、信息设备外，还进一步延伸至县级供电企业及重要用户的设备。通过设备运行分析，发现设备的主要缺陷和隐患，重点查找设备管理上存在的问题，提出解决办法和整改措施，并抓好落实，同时对技改修理项目库进行滚动修编。

(2) 建立了设备异常情况分析机制，对于发生5级以上事件的设备异常，要求立即进行分析并提交设备异常分析报告和整改措施，从管理和技术上将设备事故消除在萌芽状态。

2.4 生产班组的作业风险管控实现信息化

(1) 将作业风险评估和作业过程控制2个体系要素融入生产班组作业标准中，通过作业表单的应用管控作业过程风险。

(2) 将作业表单融入生产MIS的业务流程，并实现作业风险评估基准数据库的持续录入与更新。

2.5 事故事件的管理有所突破

(1) 在事故事件分析方面，通过组织各部门进行深入沟通，加强对“冰山理论”的学习和应用，规范了事故事件的分析。

(2) 在违章分析方面，立足实际，应用事件树分析法分析事件的直接原因和间接原因。主动从管理上查找原因，提出可操作的防范措施，有效提高了分析的质量。

(3) 在事件统计方面，重点加强了“冰山”以下不安全事件的统计分析工作，特别是加强了35 kV电压等级以下及县级供电企业事件的上报工作，汇总统计了最大最小供电负荷、供电用户数等信息，为及时、准确地判断事故事件等级提供数据支撑。

(4) 针对存在问题的整改，建立相应的跟踪机制，每月跟踪相应控制措施的落实情况，确保各项整改措施得到有效落实。

2.6 安全工器具管理比较到位

(1) 对新员工，在上岗前开展安全工器具与个人防护用品的检查、保养和使用知识培训。

(2) 班组建立完善的安全工器具台账，定期进行安全工器具试验，每月由专人负责检查，及时更换损坏的安全工器具。

(3) 员工能较熟练地使用安全工器具。

(4) 安全工器具定置管理清晰，存放满足“三分离”要求。

(5) 应用先进的安全工器具管理设备及系统进行管理。

(6) 对安全工器具与个人防护用品的购置、使用、试验、报废等进行全过程监督。

3 关键短板及突出问题

从基层单位调研情况来看，整个广西电网公司系统正逐步按照“规范化应体现体系的风险思想，体系化要吸纳规范化的专业深度，将两者融合为‘同一件事’来抓”的思路，推进体系建设与日常工作的深度融合。但目前仍存在“两张皮”的情况，主要原因是现阶段与体系各要素相关的日常工作仍未达到体系要求，而不是日常工作与体系要求相冲突、相违背。主要体现在体系强调“事前、事中、事后”3个环节，而日常工作更多地考虑“事中”。

3.1 业务制度和标准完善的进度较慢

(1) 从企业管理的角度规定了各层级修编制度和标准的权限，使基层单位失去了完善文件的权利。

(2) 一体化制度未完全颁布以及自上而下的编制顺序，使得基层单位文件的完善基本上处于等待状态。

(3) 制度和标准通常是1年回顾1次，且回顾时要结合实际使用中发现的问题进行修改，决定了制度和标准的完善需要一个比较长的时期。

3.2 员工对体系的认知不深

(1) 对体系建设的重要性认识不足、长期性认识不清、系统性认识不到位，导致思想上认为体系建设是某一个部门而非全员的事情，行动上作为一项短期的运动。

(2) 员工对体系要素的管理要求不够熟悉，导致在日常工作中执行不到位，效果达不到要求。

(3) 对体系的系统性认识不到位，未能将日常工作与体系建设有效结合，各要素的输入与输出关联不够密切，导致体系的整体运作质量不高。

3.3 业务横向协同不够充分

(1) 体系文件部分要素的职责和内容与日常工作未完全一致，管理界面不清晰。

(2) 要素的责任部门未能真正履行自己的职责，特别是涉及到需要专业部门配合的工作；同时要素的配合部门也未按要素责任部门的要求提供本部门职能管理范围和专业管理范畴的相关资料，部门之间沟通不到位。

(3) 业务上客观存在多头管理的现象，各部门均遵循对口上级部门的管理要求，使得横向沟通的困难很大，协同需从最高层的源头开始。

3.4 骨干未能充分发挥作用

(1) 骨干未刻苦学习，未能提高自身素质。参加培训时仍携带日常工作任务，以致学习不专心。培训后未及时复习，自身能力提高有限。

(2) 未能充分发挥以点带面的作用。骨干参加培训后，自身能力提高了，但未在本单位开展“二次”培训。骨干培训未能覆盖变运、调度、变检、配电等各专业，没有按照专业延伸的要求带动县级供电企业的骨干，造成县级供电企业的体系骨干比较匮乏，整体水平提高较慢。

(3) 未建立“传、帮、带”的机制，未形成良好的学习氛围。

3.5 管理层的参与度和关心度不足

(1) 随着体系应用的不断强化，供电局层面、部门层面及班组层面分别成立了“体系建设领导小组”、“体系建设办公室”和“体系建设小组”，完善了应用过程中的组织构架。但“体系建设办公室”和“体系建设小组”属于临时机构，相关人员也都是由部分体系骨干组成，且为兼职，本身还有其他的工作，导致其在时间和精力分配上存在顾此失彼的状况。

(2) 部分管理层(特别是中层领导)对安全风险体系的要求不理解、不认可，对体系建设的参与度、关心度不足，应付了事，从而直接影响到基层员工的积极性，导致体系应用不佳，缺乏稳定性。

4 体系深化应用的提升思路

4.1 突出抓好体系文件修编工作

(1) 规范化要体现体系的风险思想，体系化要吸纳规范化的专业深度，两者相辅相成，融合为“同一件事”来做。重点分析目前体系无法深化应用的症结，找出差异点并予以解决。

(2) 提炼和汲取先进单位的经验，结合各基层单位近年来在体系建设过程中发现的问题，组织系统内的专家集中封闭若干个月，建立法律法规库，梳理业务流程，修编适用于基层单位的公司层面的体系文件，并组织国内体系专家进行审核，最终形成管理手册，向广大员工宣贯。

(3) 全面介入班组规范化管理建设工作，做好试点生产班组规范化管理提升工作。

4.2 突出抓好体系五大机制的认知和应用

(1) 利用安全区代表检查机制，发现日常“安健环”存在的问题，及时处理“安健环”平时出现的风险，从而减少春秋季安全大检查的检查项目，把重点放在检查因季节性变化而引起的风险上。

(2) 利用任务观察机制，发现作业指导书中的条款在执行过程中存在的问题，均衡安全与质量、质量与效率之间的关系。通过收集作业过程中发现的问题，形成作业指导书的修编依据。

(3) 利用事故事件主动上报机制，及时发现“冰山”底下的安全隐患，通过对大量小事件进行根本原因分析来制定控制措施，以改变员工的行为。对主动上报问题的员工应给予奖励并为其保密。

(4) 利用审核机制，透过现象看本质，从源头上解决管理中的问题，不放过每一次审核的机会。

(5) 利用纠正与预防机制，解决除设备缺陷以外问题的闭环处理。现阶段应尽早建立信息管理系统纠正与预防机制，以便能够更系统、更高效、更全面地处理所发现的信息系统问题。

4.3 突出抓好风险闭环管控

(1) 抓电网风险管控。按照电网核心业务梳理规范化和体系化的要求，督促完善电网风险评估标准与模型，从管理和技术2个方面解决调度五大专业与体系的融合问题。根据新调规充分辨识、评估电网存在的事故、事件风险，优化电网风险的执行表单，重点监督四级以上电网风险控制措施的落实情况。

(2) 抓设备风险管控。督导设备风险评估标准与模型的出台，在评估标准中充分考虑设备在电网中所处的地位。进一步细化危害辨识，并量化到设备的具体构件及部位，提升设备风险评估质量。

(3) 抓作业风险管控。督促有关部门及单位根据一体化制度和南网新调规的变化，持续改进作业风险评估及管控措施。组织制作人身事故安全警示动漫教育片，提高农电作业人员的风险意识和作业技能。

4.4 突出抓好体系人才队伍的建设

通过开展体系培训，将体系与日常工作紧密结合起来，重点抓好一部分骨干的培养，然后以点带面，带动其他专业骨干，不断提高员工的安全意识。

(1) 公司层面。一是选派公司体系骨干参加南方电网公司体系审核人员的持证审核培训及考核；二是充分发挥指导中心的作用，加快体系专家的培养，为公司实现体系实施与审核储备足够的体系骨干；三是举办供电局体系骨干提升、县级供电企业领导及体系骨干培训班。

(2) 供电局层面。一是供电局要切实负担起县级供电企业培训责任主体的职责，制定培训计划，并组织实施；二是发挥种子选手的作用，在供电局和县级供电企业开展“二次”和“三次”培训；三是分层分级抓好供电局体系骨干的培养，以体系骨干带动各专业技术骨干、基层班组骨干，并将培训延伸到县级供电企业。

4.5 突出抓好体系信息系统的建设

按照“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”的要求，信息化是提高体系运转质量的必然选择。

(1) 在过渡期，对现有的生产、安监、调度MIS系统进行升级改造，将体系要素对生产过程的要求融入信息系统中，并实现三方相关业务流程“点对点”式的互联互通。

(2) 在终期，构建一个覆盖生产、安监、调度等领域的安全生产综合数据平台，实现基层生产班组只要面对一个操作界面就可以完成日常工作，并实现多个维度的查询，为工作班组规范、减负、增效。4.6 突出抓好体系向营销、基建、农电领域延伸

(1) 开展营销班组建设，将风险管理要求融入到流程、表单中。重点抓好用户接入控制、用电安全检查及客户服务与体系的融合。

(2) 将风险评估与控制方法应用到基建领域，解决好基建“三标一体”与体系的融合。

(3) 加大对县级供电企业体系建设的帮扶指导力度，强化网区供电局责任主体的作用，抓好县级企业“三示范”建设。

1 中国南方电网有限公司．安全生产风险管理体系[M]．北京：中国电力出版社，2008.

2 中国南方电网有限公司．安全生产风险管理体系审核指南[M]．北京：中国电力出版社，2008.

2013-07-16)