提高组织创新能力 HR的角色与使命

2013-08-15罗芳

时代金融 2013年8期

罗芳

（中国光大银行昆明分行人力资源部，云南昆明 650000）

在经济全球化的今天，创新之于企业生存与发展的重要性已广为认同。从众企业的创新实践来看，“人力资源是创新型组织建设中最核心的要素”这一点已毋庸置疑。相应地，肩负整合并推动企业人力资源价值最大化发挥重任的人力资源部，在建设创新型组织方面更是责无旁贷。具体而言，为提高组织的创新能力，人力资源部（简称“H R”）至少应承担如下角色与使命：

一、理念宣导者

笔者认为，与创新能力平平的企业相比，那些被视为创新翘楚的企业往往更明显地具有如下特征：第一，创新不是依靠运气或灵感的偶然所得，而是有计划筹谋、有组织保障、具有相对稳定性预期的收获；第二，创新不是个人或个别团队所为，而是牵一发而动全身，须全组织配合、全流程协作的成果；第三，创新不是额外的或临时性的任务或要求，而是员工日常工作的自觉行为。这三项特征揭示了创新型组织与众不同的基因，其背后所蕴含的成功法则在于：创新及创新管理的理念为广大员工所理解并掌握，乃至成为其思维方式与行为准则。

与优秀者对标，我们不难发现：建设创新型组织的动议往往源于有先见之明的管理者。但创新型组织建设之路能走多远，则取决于能否将组织的决心、组织的期望、组织的思路向广大员工传达并得到其认同与付诸实践。

为此，组织高层往往采取将创新纳入战略的方式加以逐级推行。作为组织战略管理的职能部门之一，人力资源部可以通过直接履行战略管理职责（如：战略宣讲、制定并落实配套绩效政策）或间接的政策制定方式（如：员工手册等）来推动对创新战略的层层分解与执行。此举在于让广大员工体会高层的决心、理解高层的期望，并以制度为创新战略提供支持与保障。但是，员工如仅仅理解了创新战略的要求，而不具备开展创新工作所需的技能，创新战略也必然落空。因此，人力资源部还应持续开展一系列创新专题的培训，一方面，通过培训让创新战略深入人心；另一方面，为保证创新是有章法的活动，必须及时赋予广大员工开展创新及管理创新的技术方法。实践证明，企业往往不乏好的创意，而成败的关键则在于在竞争性环境中，企业选择怎样的创新策略，怎样实现创意向企业经济效益的转化，以及如何组织创新流程发挥各类创新资源的价值，实现企业的长期发展。

作为理念宣导者，人力资源部的责任决不止于让“创新战略”完成从高层到基层的概念传播，核心的使命实在于帮助组织理清创新的思路，真正获得开展创新、管理创新的能力，实现创新由外部的抽象理念向员工具体行为的内化。

二、资源供给者

创新离不开资源的供给。在企业的创新活动中，人力资源部主要在人力资源、信息资源及组织资源三大方面给予创新活动以支持。

（一）人力资源

在此，笔者将创新活动需要的核心人力资源分为两类：具备较强创新能力的员工（包括普通员工及管理者），以及擅长创新管理的管理者。

就普遍意义的员工而言，笔者认为，擅长创新者除表现出通常意义上高智商的生理特征外，还应具备一些突出特质：保持个人独立的思考，这意味着其不囿于常规或既往观念、不媚于权威；具备较强的学习能力，这意味着其能保持开放心态，快速接收新鲜事物并能从中汲取价值，获得创新所需的知识和技能；良好的沟通与合作能力，这意味着其擅长从人际互动中寻找到创新的机会或资源；以问题解决为导向，这意味着其能够深入钻研，并通过发散思维或整合资源，以促成创新成果的落地。

就创新管理者而言，其个人不必然是创新能力的突出者，但必须是创新环境的塑造者：管理者本人必须是创新战略的坚决拥护者，他以实际行动鼓励及支持创新；管理者应有能力根据组织内外部环境判断组织创新的时机、方向与策略；管理者应能为组织的创新活动调配资源，激发员工的创新热情并为其创新活动提供支持；管理者应清晰定义对员工创新的期望与要求，并对员工的创新结果予以评估，兑现激励以及提供反馈与指导；管理者应负责促成组织流程的有效运转，保证创意在流通过程中的价值并最终走向商业化；管理者应对组织创新的阻碍因素具备敏感性，并敢于与之持久较量；管理者应能在企业的远期发展与即期利益中觅得平衡，使得创新不致成为危及组织现实生存的负面因素。

创新人才的特殊性需要人力资源部在人才引进、培养、配置等方面充分从组织整体创新能力提高的层面予以统筹考虑——除了重点关注以上创新人才的核心素质，还应敢于突破传统的人力资源实践模式：在人才引进方面，过去可能较为强调应聘者对组织文化的适应性，而今可能应将考察重心予以转移，给予那些发出不同声音、似乎让人不那么舒服的候选人充分的关注与机会；过去可能强调候选人具备岗位相关的专业知识背景，而今可能要弱化该项指标，甚至刻意引入不同专业背景但具备某一领域专长的人员，以提高团队知识结构的多样性。在人才培养方面，培养员工的综合问题解决能力重于教会其胜任单一岗位的要求，激发其对企业创造力的贡献重于其对企业文化的片面适应。在人才配置方面，应提高灵活性，尝试改变“以部门或职能为中心”为“以问题小组为中心”调配不同背景的人员。

此外，有研究表明，员工的工作负荷与工作节奏、员工对职业稳定性的感知以及对组织的满意度均不同程度地影响着员工的创造力。人力资源部须通过综合运用各类人力资源策略，直接或间接地影响组织创新人才的供给，而创新人才的供给又势必强化组织的创新战略，从而为组织创新能力的提高建立起良性循环机制。

（二）信息资源

信息资源对创新的成功至关重要，它决定了创新的策略、创新的方向、创新的时机、创新的方式以及创新的成果。为保证获得充分的信息资源，创新型组织往往重视人际网络的建立。通过内部网络，创新人才间可以互通信息，从而开阔视野、启发思路、碰撞出智慧的火花；通过外部网络，组织可以得到来自客户、合作伙伴乃至竞争对手的信息，从而保持对外部环境的敏感性，识别组织创新所面临的机遇与挑战。

人力资源部可以通过培训与发展职能的履行，在组织内部创建各类合作小组，如：研讨会、俱乐部等，为有共同兴趣或聚焦于共同问题的创新人才建立联系，从而为其提供信息交换与相互学习的平台。而通过应用员工关系管理职能，人力资源部可成为联系组织与员工的天然纽带以获取来自不同层面员工的信息，如：采用员工满意度调查等方式及时掌握员工的创新动态，以便及时发现并尽可能地消除阻碍创新的负面因素；收集员工的创新性建议并以正式渠道反馈至有关部门，从而缩短创新性建议从基层向高层传递的路径，减少信息在传递过程中的损耗，促进创新性建议的落实。此外，作为战略观察员，人力资源部易于从外部咨询机构、乃至客户了解到对组织的建议或竞争对手动态，抑或通过运用自身组织诊断的专业能力发现组织问题，为组织创新提供建议。

（三）组织资源

组织创新的成功绝非依靠创新人才个人，更需要组织资源的保障。在职能范围内，人力资源部为提高组织创新能力主要负责供给二类组织资源：

1.激励资源。人力资源部往往是企业中绩效管理的牵头部门，通过将创新纳入绩效管理体系，人力资源部可以强化创新在员工日常行为中的导向性；通过绩效评估，人力资源部可以透过员工行为及组织绩效检测组织创新的方向是否发生偏离；通过绩效反馈，人力资源部可帮助员工进一步掌握融创新于日常工作的能力；通过兑现多种形式的绩效奖励（如：荣誉表彰、奖金、晋升与发展、个性化福利等），人力资源部可以激发员工积极创新的动力。与专项创新基金相比，人力资源策略的激励性因贴近员工日常工作而更具及时性，因贯穿员工职业生涯全程而更具长效性。

2.系统资源。在企业中，成功的创新需要创新系统的支持，而创新系统的重要基石之一便是良好的组织设计与流程整合。从宏观层面来讲，企业需要保持组织结构的弹性，从而适应外部急剧变化的竞争环境。研究表明，减少组织层级有利于改善组织的官僚作风、促进信息共享与员工参与、提升组织学习能力，优化决策效率与决策质量，从而提高组织对外部环境的适应能力。同时，组织层级的减少也意味着企业对创新的控制方式与控制程度的改变，并将进一步触及组织文化的转变。就微观层面而言，企业是否应设置独立的创新管理机构还是融入各个职能部门，企业是否应将部分业务领域的创新外包还是完全由自己独立完成，如何将创新资源的效用发挥到最大化……在企业的创新实践中，对具体创新策略的选择无一不牵动着组织设计与流程的整合。因此，作为组织设计专家，人力资源部一方面应从战略视角出发，在紧扣企业核心业务发展的同时，致力于不断改善组织结构与运作流程以适应组织创新的需要，并为组织创新系统的构建提供专业化建议；另一方面应同时做好准备，时刻应对由组织创新可能带来的组织变革。

三、文化培育者

在杰出的创新型组织中，创新不仅仅是一种战略，更是组织文化的一部分，它影响着组织成员的行为逻辑，成为组织成员的行为准则，并反作用于组织的创新能力。如要将创新的基因深深植入企业，培育创新文化是重中之重。

与其他组织文化的培育类似，创新文化的培育也不外乎理念的宣导及对相应的组织行为予以强化，例如：将创新纳入战略体系并层层分解执行，将创新明确列入员工行为手册，表彰或奖励创新或支持创新的行为，为创新匹配以专项的人、财、物、时间等资源，规范管理者支持创新的行为，塑造人物典型等……而由前文可见，人力资源部因其职能的特殊性，必然成为组织培育创新文化的中坚力量。

除采取正面的强化措施外，人力资源部还应特别关注组织中对创新文化的天然阻碍：一是基于组织过往的成功经验而带来的保守、拒绝改变的倾向；二是迫于当前生存需要而带来的对短期财务指标的过分重视以及对风险的排斥；三是内生于层级节制的组织中对管理秩序的过分强调，以及从中可能滋生出的官僚作风；四是因地域或民族差异而固有的文化特征，如：在深受儒家文化影响的国家中，因对“集体主义”、“和谐”的强调而倾向于隐藏个人观点与个体差异性，因对等级制度的恪守而更依附于职务权威等。虽然内生于组织当中的人力资源部要克服这四大障碍绝非易事，但人力资源部有希望通过适时把握企业变革的时机、从高层获得长期的支持，综合运用各项人力资源策略并付诸持之以恒的努力来减少这四大障碍对创新文化塑造所造成的阻力——关键在于人力资源部是否清醒地认识、坚定地认可并持久地聚焦于这一使命。