■陈劲松

绩效考核也称成绩或成果测评。绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各类员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。企业人力资源绩效考核是确认员工业绩、改进员工工作方式，以求提高工作效率和经营效益的管理行为，是人力资源开发与管理十分重要的内容之一。可以这样说，没有绩效考核就没有科学有效的人力资源管理。

绩效考核在管理中的作用

绩效考核作为企业经营管理的基础工作，保障并促进企业内部管理机制有效运转，为实现企业各项经营管理目标发挥着重要作用。一是为企业聘用员工提供依据。要实现企业人与事的科学结合，“知人”和“识事”至关重要。岗位分析、岗位评价和岗位分类是“识事”的基本活动，考核则是“知人”的主要活动。只有“知人”才能“善任”，通过绩效考核，能够了解每个应聘人员的能力、专长和态度，从而能够将其安置在适当的岗位上，做到人尽其才。二是为人事调配和职位升降提供依据。绩效考核侧重于对员工的工作成果及工作过程的考察，并通过建立工作成绩、工作志向、知识水平和业务技能等数据信息库，实现对员工的晋升、降职、轮岗、调动等人力资源优化配置。三是为员工培训提供依据。通过绩效考核，可以使企业对员工的全面教育培训做到有的放矢。四是为确定薪水和奖惩提供依据。通过对每个员工的劳动成果进行评定和计量，实现报酬分配的公平和效率，建立绩效考核与薪酬、奖励、提职、培训的挂钩体系。五是为凝聚正能量提供支撑。通过绩效考核并及时反馈考核结果，能使劳资双方、上下级之间对考核标准和结果充分沟通，有利于企业员工信息传递和感情融合，使个人目标与组织目标达成一致，建立共同愿景；有利于形成积极主动、高效有序的工作氛围，增强企业的凝聚力和竞争力；有利于促进员工潜在能力发挥、提高胜任工作的能力，促进个人发展进步。

绩效考核操作中存在的问题

绩效考核本身不是目的，而是为获得更高业绩水平而使用的管理手段。总结实施绩效考核各环节，容易出现的问题大致有两类。第一类是考核标准的问题。一是考核标准不严谨，笼而统之、含糊不清、缺乏具体评价标准或设置了过多难以衡量的因素，使考核标准与工作职能偏差太大。不仅员工难以信服，考核者也难以把握准确，致使评判出现一定的随意性和人为因素，考核结果争议性大。二是考核内容不完整。考核内容一般集中在员工的德、能、勤、绩和为企业创造了多少经济效益两个方面，并不能涵盖全部工作内容，以偏概全，难以量化，无法正确评价员工的真实绩效，导致考核者判断的主观随意性。第二类是考核人员的问题。一是“晕轮现象”。由于考核人员主观意识过严、过宽或趋中的心理倾向，往往使绩效考核出现偏差，使考核结果不真实、无价值。二是“宽严现象”。由于缺乏明确、严格、一致的判断标准，考核者根据自己的经验进行判断，在评价标准上主观性很强，容易给出评价过高或过低的考核结论。三是“平均现象”。由于考核者对考核的含糊性，无法对员工给予有效的引导机制，在考核中出现居中做法，此乃平均主义的体现。四是“近因和首因现象”。在考核中要么以近代全，要么以“第一印象”打分。考核结果并不能完全反映考核期内员工的绩效表现。五是“成见现象”。因考核者个人修养和素质原因，在考核中也往往出现“成见定成效”的问题，通俗的讲就是以“个人好恶”，戴着有色眼镜当评判，其结果就不言而喻。

搞好绩效考核的分析

如何减少绩效考核评价中的偏差，提高绩效考核结果的准确性呢？第一，考核指标可量化。考核前应组织专业人员根据不同部门不同岗位的具体情况，研究制定客观具体、简明准确的考核标准。实践证明，以职务说明或职务分析为考核标准是一个简便有效的方法。以实际观察并可测量的指标为主，过多的指标不仅增加工作量，而且难以区分各考核指标之间的权重。第二，考核方法合理化。根据不同的考核对象选择不同的考核方法。可以选择序列法、配对比较法、强制分配法、标尺法、要素评定法、工作记录法、关键业绩指标法、行为锚定法、目标管理法等。第三，考核人员专业化。抓住挑选和培训考核人员这两个重要环节，让考核者掌握考核制度规范，了解在绩效考核过程中容易出现的问题及可能带来的后果，以避免这些问题的发生。第四，考核结果公开化。结果公开必须纳入绩效考核重要程序，并及时进行考核面谈，使员工了解自己的业绩状况和考核结果，创造一个双向沟通的环境，真正发挥其效用，不断提高员工素质，实现企业管理目标。第五，设置考核申述制。针对个别员工对考核标准、考核过程、考核结果有疑虑的情况，企业可探索建立绩效考核申诉制度，促使企业和员工双向共同完善绩效考核制度，不断推进企业人力资源绩效考核制度化、规范化、科学化。