赵 巍，谭 军

(1.四川电力职业技术学院，四川成都 610072;2.国网四川省电力公司技能培训中心，四川成都 610072)

绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容。起源于上世纪70年代的美国，由于其完善的体系流程和持续改进的良性循环，深得管理者们的推崇，于20世纪90年代进入我国。它侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺，贯穿于整个管理活动的全过程，是一个完整的、注重过程的管理系统;是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能，使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法;是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议来实施一个双向式互动的沟通过程。因此，绩效管理不仅仅是一个简单的考核评估过程，而且是管理者和员工之间创造互相理解、挖掘潜力、提升业绩的途径。

1 员工绩效管理的作用

绩效管理是现代企业管理体系中不可缺少的一个环节。如果绩效管理运用得当，对每个员工、各级管理人员和企业都会有明显的帮助。

第一，可以节约管理者的时间成本。绩效管理可以让员工明确自己的工作任务和目标，知道要做什么，做成什么样，在减少员工因职责不明而产生误解的同时，减少管理者介入事务的时间，从而节约管理者的时间成本。

第二，可以促进员工的发展。通过绩效管理，员工明白自己完成任务达到目标后会得到什么，对自己完成任务的期望和要求越来越高，就会通过各种手段提高技能，在这样的良性循环中不断提高胜任工作的能力，促进员工个人能力的提升和发展。

2 绩效管理的基本过程

我们经常会看到一些宾馆、酒楼等服务性行业在开门营业前会有这样的场景:所有工作人员列队，领班或经理则站在队列前总结前日营业情况，鼓励表现优秀的员工，指出发现的问题，带领大家找明原因，改进服务，同时布置当天的工作，他们每天都会进行这样一个流程。我们在日常生活中经常看到的这个场景就是一个绩效管理的过程。

绩效管理的过程是一个循环，包括绩效计划与指标体系构建、绩效管理的过程控制、绩效考核与评价、绩效反馈与面谈和绩效考核结果的应用五个环节。

(1)绩效计划与指标体系构建是实施绩效管理的基础，所制定的绩效计划要科学合理，根据绩效计划构建的指标体系要包括绩效指标和与之相对应的标准，为员工工作提供指引。

(2)绩效管理的过程控制中，员工开始按照计划开展工作，管理者持续的对员工进行指导和反馈，不断进行沟通，追踪工作进展情况，排除影响工作的障碍，保证过程顺利进行。

(3)绩效考核与评价可以根据需要进行月考核、季考核、半年考核和年度考核。考核是按照绩效指标及其衡量标准对员工实际工作的完成情况进行考察审核的过程，评价则由员工的直接上级按照指标标准对员工的每一项指标的完成情况进行等级评定。

(4)绩效反馈与面谈是绩效考核结束后，管理者根据考评结果与员工进行一次或多次面对面的交谈，使员工了解管理方对员工的期望和要求，认识自己有待改进的方面;作为管理者，通过面谈，了解员工在工作中遇到的困难，并给出帮助和指导。

(5)绩效考核结果的应用是在考核完成后，结合考评结果和面谈情况，针对员工个人和整个管理过程进行改进。比如对员工开展技术技能、理论知识的培训工作，提升个人能力;对管理规章制度进行更进一步的优化和调整;对人力资源结构进行整合等方面。

3 如何通过员工绩效管理提升员工素质

绩效管理体系中很重要的一点是对绩效考核结果的运用。从理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面，但由于大部分企业不重视员工培训和职业生涯规划等工作，使得绩效考核结果仅仅与薪酬调整挂钩，这样的做法不仅不利于改善管理和被管理双方的关系，还更加加大了双方的对立情绪。

工作中我们会经常听到这样负面的声音:做得多、错得多、扣得多;做多做少都一样;算了，多一事不如少一事，不要得罪人了……。企业的管理层中有“好好先生”，有不善交流的业务骨干，被管理者中有墨守成规，不思进取，不接受新事物的员工，因此，末位淘汰、强制分级等方式在具体操作过程中具有一定难度。

那么，究竟怎样才能通过员工绩效管理来改变员工思想，促进员工工作能力和素质的不断提升呢?

首先，制定员工绩效考核指标时要做到压力适度。考核标准不能定的过高，若如何努力都不能达到要求将会挫伤员工的自信心，严重的会导致其自暴自弃;当然，考核标准也不能制定的过低，员工会产生自满情绪，会不思进取，原地踏步。实践证明:在适度的压力下员工可以自觉的学习，提高效率，取得更好的成绩。因此，制定考核指标时关于度的把握很关键，要使得员工在经过努力后可以达到为准。

其次，要加强指标完成过程中的控制。管理就是管过程，不能说目标定了，指标拟了，就任由员工自行完成，管理者只对结果进行考评。在指标实施过程中，管理者要对工作过程进行有效的、持续的跟进，了解工作开展的情况，让员工认识到存在的问题并改善。通过对过程的控制，为员工完成目标提供支持、帮助和指导。

第三，要重视绩效面谈和反馈的作用。有效的绩效面谈和反馈对绩效管理起着至关重要的作用，员工绩效考评结果出来后，管理者一定要将结果反馈给员工，实现透明化管理，要让被考评者针对考评指标和结果畅所欲言，建立相互信任的谈话氛围，掌握沟通方法和谈话技巧，与员工一起回顾和讨论考核结果，帮助员工了解自己，扬长避短，改善消极负面情绪，鼓励员工发挥潜在能力。

第四，要加强绩效改进工作。绩效考核的目的不仅仅是依据对员工的考核结果来确定酬金、奖惩的标准，而更多的作用是不断提高员工的能力。我们先要分析员工的绩效考核结果，发现优点，找出存在的问题，再有针对性的制定可行性强的改进方案，比如培训、转岗等，与员工职业规划相结合，给员工创造提升个人能力的机会，同时进行个性化的能力分析，掌握企业员工构成，从而整合企业各类人才，让每位员工都能找到最适合的岗位，发挥其最大潜能，给企业发展提供最优化的人力资源结构。

绩效管理是一个管理过程，只要管理者对这种模式能充分理解和落实，不浮于形式，不留于表面，它对企业就一定有用，一些方式和方法上的不足可以随着管理手段的不断改进和企业的发展逐步完善。但如果对这种思想没有充分理解，仅把它停留在员工的指标考核和酬金奖金分配上，那么，既使再完美的管理方法对企业的实际发展也未必有用。

［1］付亚和，许玉林 .绩效管理［M］.上海:复旦大学出版社，2004.

［2］徐 斌.绩效管理［M］.北京:中国人民大学出版社，2007.

［3］裴宏森，吴冬梅.绩效考核实务［M］.北京:机械工业出版社2008.