李桂英

（黎明职业大学 工商管理系，福建 泉州362000）

心理契约的研究，是当前西方组织行为学和人力资源管理领域中的一个热门课题。自上世纪90年代心理契约理论传到我国后，在国内掀起了一股研究热潮，心理契约理论在企业的管理领域得到广泛认同和积极应用。

一、心理契约概述

“心理契约”的概念最早由 Argyris［1］在1960年所著的 《理解组织行为》一书中提出，强调在员工与组织的相互关系中，除正式雇佣契约规定的内容外，还存在着隐含的、非正式的、未公开说明的相互期望，它们同样是决定员工态度和行为的重要因素。它后来被界定为员工和组织双方对相互责任的信念，具体体现为雇佣双方对责任义务的主观与不成文的约定。

心理契约理论认为，组织中组织与员工的关系表现为契约关系。这种契约关系主要由两个方面组成，一方面是员工与组织之间签署的正式的劳动合同，这是经济契约；另一方面，组织与员工之间还存在另外一种契约——心理契约，即组织与员工之间非正式的、不成文的相互期望。研究表明，心理契约是组织活动中的一个重要变量，它受许多组织因素的影响，同时对众多组织效果产生作用。［2］

心理契约是在社会交换理论、公平理论和期望理论的基础上提出来的。它认为组织与员工之间是一种互惠互利的相互关系，双方均需要有一定的付出，也需要得到一定的收益。心理契约包含四种期望：员工期望组织提供的东西；员工准备对组织付出的东西；组织准备向员工提供的东西；组织期望员工对其付出的东西。［3］即存在两个层面：个体层面与组织层面。这是对心理契约的广义界定，不过其中对于组织水平上的心理契约一直存在着争论。因为对于组织层面而言存在着代理问题，很难将组织看作是一系列期望的整体，事实上组织是一些主要人物所持的不同期望的多样体。［3］一些学者指出组织作为契约的一方提供了形成心理契约的背景和环境，其本身并不具有形成心理契约的加工过程。这些学者从狭义上将心理契约界定为在组织与员工互动关系的情境中，员工个体对于相互责任与义务的一种信念系统。狭义概念强调了员工对于组织责任和自己责任的认知。现在的心理契约主要存在狭义和广义两种理解。广义的心理契约理论强调遵循心理契约提出时的原意，并认为这是雇佣双方 （即组织与个人）对交换关系中彼此义务的主观理解；狭义的心理契约理论强调心理契约是雇员个体对双方交换关系中彼此义务的主观理解。到目前为止，两种视角的研究都在进行之中，但由于广义的心理契约存在着两个主体，给心理契约的概念化和后续应用研究带来了一定困难，因此，从目前的文献看，基于狭义心理契约基础上的研究远远多于广义基础上的研究。［4］

二、心理契约对企业绩效的提升功能

心理契约本质是一种不成文的情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种心理纽带。Shore等学者认为，心理契约在组织中的作用主要体现在三个方面：1．可以减少不安全感。因为正式的书面合同不可能涉及雇佣关系的方方面面，而心理契约正是填补了雇佣关系的这个空白。2．塑造雇员的行为。员工会将自己对组织的责任与组织对员工的责任进行比较，并得出重要结论调整自己的行为。虽然雇佣双方不公开讨论心理契约，但心理契约却是员工行为与态度的重要决定因素。3．使员工对发生在组织中的事件产生情感性的反应。［5］

心理契约的主体是员工在组织中的心理，用于衡量员工心理状态的基本概念有三个：工作满意度、工作参与和组织承诺。这三个指标中，工作满意度是最基本的指标，在一定程度上对另外两个因素有决定作用。所以，工作满意度是心理契约管理的重点与关键。影响员工工作满意度的，即员工期望组织为其提供的项目很多，综合国内外学者的研究成果，工作满意度的维度主要有以下几个方面：1．工作本身：包括员工对工作的兴趣，工作的挑战性等；2．报酬：报酬的数量、公平性及合理性。报酬不仅能满足员工生活和工作的基本需求，而且是衡量员工业绩大小的重要指标；3．个人发展或晋升的机会：体现企业对员工在事业规划个人成长方面的认可；4．工作条件与环境；5．人际关系：包括同事关系、上下级关系、团队凝聚力等，每个人都有情感的需求，与同事融洽的关系在很大程度上影响了员工满意度。［6］决定一个人工作满意度的根本因素，是他的各种需要与秉持的价值观。因为需求的复杂性及需求层次的差异性，再加上性格特质不同、价值取向不同，员工对各个满意度的影响因素的重要性有不同的认识。

虽然心理契约是内隐的，但它确实客观存在。它是影响员工行为的一个重要变量，是组织行为强有力的决定因素，在员工期望与员工绩效表现中间起着调节作用。心理契约为组织绩效管理的研究和实践提供了一种更为有效的思路。通过对心理契约下绩效管理过程的分析发现，绩效管理过程始终伴随着员工和组织的 “期望”和“责任”。［7］因此企业应清楚地了解员工多方面的需求，通过满足员工的期望以构建起有效的心理契约。实践证明，有效的心理契约可以不断修正员工的行为使其符合企业的主流价值观，自觉地限制不利于企业利益的个人行为发生；有效的心理契约能营造良好的企业文化氛围，激励团队的士气，提高员工的工作满意度，促使员工自觉发挥自己的聪明才干，竭诚为企业服务。可见，有效的心理契约是增强企业凝聚力与竞争力的重要保证。

Robinson，Kraatz，Rousseau等人的研究发现，员工对心理契约破裂与违背的认知与不良的员工行为存在高度正相关。Morrison和Robinson将心理契约破裂定义为 “员工对于组织未能履行心理契约中与员工贡献相称的一种或多种责任的主观感知”，并认为心理契约违背是指员工因组织违背心理契约而产生的一种短期的、相对激烈的情绪或情感反应，如失望、愤怒、悲痛等。［8］破裂与违背在时间上存在先后次序，破裂更多的是一种 “认知评价”，而违背则是一种情绪体验。产生心理契约破裂与违背，将会对员工态度产生负面影响，如失望、愤怒，并且重新评价个人与组织的关系，最终通过各种消极的反组织行为表现出来，例如工作满意度降低、对组织的情感投入减少、离职、工作粗心散漫、降低工作绩效，从而最终影响到组织的绩效。

可见，绩效管理与员工心理契约从表面上看似乎是两个不同范畴的课题，但在本质上却有着密切的内在联系。绩效管理是为了管理绩效从而提升绩效，其最终目的是引导员工积极努力地实现企业的战略目标，这一过程需要通过不断激发员工的工作积极性和创造性来实现。企业设计绩效管理系统时不应只注重构建与完善硬性的、条条框框的规章制度，更不能只通过自上而下的层层控制的方式来约束和管制员工，把员工变成一个唯唯诺诺等同于机器设备的盲从者；绩效管理系统的设计应充分遵守 “以人为本”的现代管理理念，从员工内在心理需求出发，通过满足员工多层次的需要，构建起完善的激励机制，激发员工工作的热情，使员工对企业产生心理信赖，把企业看作是实现人生价值的舞台。

三、构建和谐心理契约促进绩效管理的途径

心理契约是吸引、激励、保留人才的一种竞争工具，构建良好的心理契约不是企业管理某个环节的事，而是贯穿于整个企业管理流程之中的重要任务。绩效管理作为人力资源管理的一个职能模块，它是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。绩效管理的思想和技术自传入我国后，尽管受到企业的欢迎并已经被企业实践了很多年，但推行起来仍困难重重。这种情况的出现与我国企业管理的现状有关，如基础管理薄弱、员工素质参差不齐、认识上存在偏差、企业文化不支持等等。对心理契约的忽视也是一个重要的影响因素。

一个科学合理的绩效管理系统，不管是制度的设计还是流程的设计，都应该从员工的心理需求出发，充分调动员工的工作主动性，挖掘员工的潜力，将员工的个人目标与组织战略目标紧密结合在一起来提高组织绩效。因此，尽快与员工建立起良好的心理契约，是绩效管理顺利实施的关键。下面从四个方面阐述绩效管理中构建或改善心理契约的措施。

（一）重视人本管理

人性化的经营管理方式是现代企业管理方式的主要特点。企业应当充分重视人的价值的体现，在绩效管理体系设计及各个环节的实施上都要做到以人为本。绩效管理的目的在于如何帮助员工提高工作绩效，而不是一味地以繁重的任务压制员工，因此企业须积极听取员工对绩效管理的建议与意见，重视员工的主人翁地位，采用民主的参与式管理；企业要了解与把握员工的需要与期望，通过绩效管理既提升企业的绩效同时也满足员工内在需求，构建起有效的心理契约。

（二）进行持续不断的沟通

心理契约具有主观性和动态性，是一种主观感知，它以心理期望的方式存在于员工心中，因人而异，并且会随着工作环境与员工心态的变化而不断变化。企业要想深入了解与把握员工的心理状态及对企业的期望，最好的方式就是沟通。通过沟通了解他们的多方面多层次的需求，从而有的放矢地建立稳固的心理契约关系。持续不断的沟通有助于彼此了解期望，增加互动，使具有隐含性特点的心理契约逐渐明晰化，并可以及时掌握员工的心理变化，对心理契约进行修正与调节。

众所周知，绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈四个基本环节。沟通贯穿于绩效管理的每一个环节，在整个过程中能否做好持续的绩效沟通决定着绩效管理的成败。

绩效计划的制定是管理者与员工互动沟通的过程，也是心理契约建立的过程。在这个阶段，管理者与员工充分交流，对员工在本次绩效期间的工作目标和计划达成共识，最终形成书面的绩效计划。与传统的自上而下设定目标的方式不同，现代的绩效管理理念要求让员工参与到绩效目标的设定过程中，一方面是因为员工对自己从事的工作比较了解，另一方面，管理者与员工经过持续沟通后达成一致意见，并且用书面的绩效合约的形式确定下来，形成一种公开承诺，这样，在以后的工作中员工就会倾向于坚持合约中的承诺，更好地完成自己的绩效计划。事实证明，参与式的目标制定，符合员工的期望，使员工感受到被尊重，感受到自己的组织主体地位，体现了以人为本的管理理念，这是缔结心理契约的良好契机。［9］

绩效辅导是绩效管理这个闭循环中耗时最长、最关键的一个环节。经常性的沟通是必不可少的。通过持续的沟通，管理者可以及时了解员工的工作动态，有针对性地提供帮助与辅导，员工可以在工作中及时解决困难，并能得到管理者对自己工作的反馈，得以不断提高技能、改进绩效。在这里，管理者与员工之间不是传统意义上的上下级的关系，而是一种绩效伙伴的关系，信任、支持、尊重、相依、合作的组织氛围对员工心理契约的发展与稳固是非常重要的。

绩效考核是最容易引起员工争议、抱怨、产生纠纷的阶段，这个阶段的工作如果没做好，不仅使之前的努力付之东流，而且会产生对立关系形成紧张气氛，影响组织绩效。沟通是一种化解矛盾与纠纷的有效工具，沟通不到位，将难以使绩效考核的结果得到员工的信服，从而产生心理契约违背。

在绩效反馈阶段就是一个双方坦诚沟通的过程。管理者向员工反馈其工作目标达成情况，使员工了解自己的优势与劣势，并就工作中出现的问题与员工的发展需求探讨改进措施，共同制定绩效提升计划。这个过程中，心理契约使员工和企业彼此更加理解和信任，使绩效管理发挥更大的效用。

绩效管理对沟通要求极高，有人把沟通称作绩效管理的 “灵魂”。受中国的文化传统与管理环境的影响，再加上较大的权力距离，国人内敛与中庸的性格，很多企业也未曾有意识地着力建立起良好的沟通机制等等，这些制约因素使沟通在中国的很多企业里恰恰成为最薄弱的环节。这给我们绩效管理的实施形成了巨大的阻碍。因此，企业要致力于管理沟通的改善。一方面，各级管理者必须加强沟通意识，不断学习与提高沟通技巧，提高自身素质与管理水平；另一方面，要完善企业的沟通机制，开辟多种多样的沟通方式，疏通各条沟通渠道。［10］这样才能深入了解员工对企业的期望与建议，了解员工自身多方面的需求，从而有的放矢地建立稳固的心理契约关系，保证绩效管理的顺利实施与企业绩效的提升。

总之，心理契约的动态性特点使其处于一种不断变更与修正的状态，企业经营方式、管理方式的改变都会对心理契约产生影响。绩效沟通便于企业及时感知员工的心理变化，对心理契约的构建与违背时的及时修正都能起到积极的作用。

（三）设计科学灵活的考评体系

绩效考评是绩效管理的核心环节，它要求运用正式的评价系统，准确、公正、积极地对员工的工作成绩做出考核。

绩效考评体系应当包括合理的评价指标、标准，恰当的评价主体与合适的考评方法等。为了避免 “事后考评”引发的冲突，在绩效计划阶段就应当精心提取绩效指标，设定标准，选择合适的考评主体，确定科学的考评周期等，只有这样，绩效考评才能达到预期的目标。

确定考核指标与绩效衡量标准，要依据员工的岗位职责及所承担的组织目标，在此基础上由管理者与员工共同讨论确定。提出的考评指标要全面，构成一个体系，根据其重要性设置不同的权重，全方位地进行考评。标准须严格、明确，符合SMART原则。考核主体可以是主管、同事、下级、本人及客户等，但究竟由谁来担任考评主体要根据考评内容来确定，考评主体与考评内容相匹配是一个非常重要的原则。考评方法的选择是绩效考评的重点与难点，也是绩效管理中技术性很强的问题。方法多种多样且各具特点，要结合组织的实际情况选择合适的方法。另外，组织在不同的发展阶段，也要注意选择不同的考评方法。对不同的部门与个人，毫无疑问应该设计个性化的考核方案。在考核周期的选择上，考核周期太长或太短，都不能达到通过考核提高工作绩效的目的，应该根据员工层级的差异而采取不同的考核周期，越是高层管理者，考核周期要越长，越是基层员工考核周期越短。

考评的准确性与公正性是员工对考评结果接受程度的重要因素，也是影响员工心理契约的重要因素。准确的考评结果能有效激励员工，鼓舞士气，不准确的考评结果不但会造成决策上的失误，严重挫伤员工的积极性，还可能会引起员工较大幅度的流失。组织应当设计合理的指标体系与客观准确的考核标准，应当对考评者进行培训以便能掌握及熟练应用考评方法，并能坚持原则，不偏不倚认真考评。带有偏见缺乏公正公平性的考评，会滋生员工中不良的思想情绪，还会对以后的绩效管理活动产生严重的干扰和破坏。公开是公正的保证，组织应当将考评方案、考评流程等基本信息公开，并接受员工申诉。

（四）合理及充分运用考核结果

绩效管理是企业激励机制的核心与基础。绩效考评结果可应用于薪酬、培训、人事调动、职业生涯、人力资源规划等多项管理活动，多样化的激励方式会从多方面多层次满足员工的需求，激发员工潜能。

薪酬方案的设计被视为激发和引导员工行为的基本工具。薪酬与员工的切身利益紧密相关，直接关系到员工物质与精神生活的质量，也是最容易引起员工不满、进而影响心理契约的重要因素。确定薪酬最重要的原则是公平，一个是外部公平，本组织所支付的工资与福利在同地域同行业中必须是有一定的竞争力的，否则将难以吸引与留住优秀的员工；再一个是内部公平，同岗同薪，干什么活拿什么钱；第三个是对员工公平，具体体现在员工绩效薪酬上，应当确保员工 “多劳多得，少劳少得，不劳不得”。

在现实中，很多企业往往比较关注显性的经济契约而忽视了隐性的心理契约，绩效考评的结果也仅停留于物质奖惩上，在满足员工的职业发展、培训等内在心理需求的激励方面应用明显不足。企业管理者应当明白，员工追求的不单纯是经济利益，更是良好的职业前景。企业应该建立职业生涯管理体系，通过对员工的需求进行调查，帮助其对职业前景进行合理规划，再结合绩效考评与培训等方式对其进行科学培养与使用。如果企业漠视员工对职业前景的期望，容易导致心理契约破裂与违背，工作的积极性与主动性受到消极影响，人才流失加剧，同时企业的激励机制也不能长期、有效地发挥作用。

心理契约是员工在组织中各种行为的基础。员工心理契约的创建与巩固是一项长期的系统工程，涉及企业文化及招聘、培训、绩效管理、薪酬管理等人力资源管理的各个环节。绩效管理要得到顺利推行，必须首先取得员工认同，在企业与员工之间建立起牢固的心理契约，而把握与满足员工内在的主导需求则是构建基于心理契约的绩效管理的核心。

［1］Argyris C．Understanding Organizational Behavior［M］．London：Tavistock Publications，1960：7－26．

［2］Anderson N，Schalk R．The psychological contract in retrospect and prospect ［J］．Journal of Organizational Behavior，1998，19：637－647．

［3］姚辉．中国员工职业生涯阶段的心理契约研究 ［M］．北京：中国市场出版社，2010：17．

［4］徐虹．心理契约在人力资源管理中的应用研究综述 ［J］．安徽工业大学学报，2008（2）：62－65．

［5］姚辉．中国员工职业生涯阶段的心理契约研究 ［M］．北京：中国市场出版社，2010：27－28．

［6］张平，崔永胜．员工工作满意度影响因素的研究进展 ［J］．经济师，2005（2）：160－161．

［7］赵步同，张浩．心理契约视角下的绩效管理研究 ［J］．中国商贸，2010（20）：55－56．

［8］Morrison E W，Robinson S L．When employees feel betrayed：A Model of how psychological contract violation develops ［J］．A－cademy of management Review，1997，22：226－256．

［9］郝德芳，李宝生．绩效管理 ［M］．北京：中国劳动社会保障出版社，2008：128－130．

［10］李桂英．我国企业有效实施绩效管理的思路 ［J］．山西农业大学学报，2011（8）：814－817．