焦振豹

（南通纺织职业技术学院 人事处，江苏 南通226007）

近年来，我国蓬勃发展的大学教育是以高职高专院校数量的迅速增加为基础的，我国高校总数的一半以上为高职高专院校，这些高职院校的招生人数和在校生人数也在逐年递增。在这种趋势下，高校的师资力量管理也受到了广泛关注，各个高校的人力资源管理概念也逐步确立起来，从单纯的行政人事开始转向面向市场的人力资源管理。目前高职院校的师资力量整体素质不高，结构不合理，比例不当，这是我国高职院校师资力量的普遍现状。在整个教师队伍中，初、中级职称人数多，高级职称人数较少；文化课程的教师多，专业课程教师队伍力量缺乏；有丰富经验、专业技能高的教师匮乏，使得专业的培训需求不能得到满足[1]。总体来说，我国高职院校的师资队伍数量不足，质量也有待提高。

1 高职院校人力资源管理上的问题

目前我国高职院校的专业设置普遍较为老化，覆盖面也不够广，对新型专业的宣传和开发力度不够，尤其是新兴产业、高科技技术产业以及市场经济发展中急需的紧缺专业或岗位都无法得到及时的设置。因此，从整体上来看，高职院校缺乏自身的办学特色，市场的导向作用在这里得不到重视，教育对社会经济的发展出现倒挂现象。高职院校的发展与其管理模式的不协调主要表现在以下几个方面。

1.1 人力资源的管理机构设置还不太合理

当前，我国大部分的高职院校都未根据人力资源管理职能设置相应的人力资源部门或者管理机构，而更多是将其相关的职能交由行政部或者办公室等其他管理部门。尽管也有一些高职院校将原来的“人事部”改称为适应市场需求的“人力资源部”，但人员还是原先的人员，工作分工还是按原来的机构划分，没有设置专职开展人力资源开发工作的岗位[2]。

1.2 人力资源管理人员配备不当

在人力资源管理方面，大部分的高职院校并未配备专业的人力资源开发人员。有的即使配备了，也只是简单地对人事档案、劳动工资等方面调整，基本上还是传统的根据静态以“事”为中心的那种管理模式进行管理。这显然和学校领导对人力资源管理观念不够重视有关，同时也和那些从事人力资源管理工作的人员素质不高存在相当大的关系。

1.3 制定与实施不规范的人力资源管理制度

目前，有很多高职院校也在尝试制定相关的人力资源管理制度，但是其内容一般都是教师的工资分配、考勤、奖惩、工作规范，等等。但从这些方面制定的有关制度忽略了人力资源配置的战略性思考，对根据市场需求专业设置调整后的教师发展、引进、培养考虑得不够。同时，现有编制管理对专业教师的分流也有很大的限制。

2 高职院校人力资源管理上的创新

2.1 转变观念，树立高职院校人力资源开发与管理的新理念

2.1.1树立以人为本的理念，充分重视教职工的意愿

充分地尊重教职工的意愿可以增强教职工的主人翁和责任意识，从而调动起工作的积极性，并让广大教职工自觉地为学校的建设与发展做出自身的贡献。教职工作为学校的重要组成部分，对他们的人格充分尊重，可以使学校的管理水平得到提升。由于人力资源管理的过程是计划、组织、协调与控制的一个运动的过程，充分尊重教职工是高职院校自强不息、努力向上以及发展的强大内在动力。高职院校教师的职业成熟度较高，对事业成就有着强烈的追求，因而其责任心与事业心具有持久性。教职工不仅希望能从学生那儿获得尊重，更希望获得学校领导的肯定与尊重。加强与教职工之间的沟通，是提升教职工思想认识的有效手段；教职工能够自觉地为高职院校的发展而努力工作，在思想上与学校保持一致，是提高管理水平的根本前提。在一学校里，每个人工作内容不同，考虑问题的思维不同，工作的方法更是千差万别，而个人的看法难免会有一定的局限性。因此，要想做好管理工作，加强人际交流和沟通，创造一种舒适的心理氛围是非常必要的。

2.1.2改变高职院校人力资源管理的理念，制定和实施高职院校人力资源管理的规划

高职院校人力资源管理及其规划是高职院校整个人力资源系统的基础，做好管理规划是系统进行优化的前提基础。准确地对人力资源做出预测，不仅能规划各科室管理人员和教师的需求量，还能为高职院校的发展规模和前景提出人才质量方面的要求，使得高职院校能适应未来的发展。人力资源的规划分为短期、中期、长期三类。长期的指五年以上，主要是制定原则，确定方向；中期的一般为一至五年间，是对具体的要求和政策进行准确说明与描述；短期的大多指一个教学年度的具体执行计划，是高职院校中长期计划的落实和实施。学校人力资源的规划要在科学的预测基础上进行，按照既定的规划可以增强工作的目标性。相对而言，传统的领导“三拍”管理模式已经不适合目前的形势，高职院校应该按照自身规划具体落实有关的人力资源管理，同时加强控制，并根据反馈信息及时做出合理的调整。

2.2 完善机制，创建适合高职院校发展和需求的人力资源管理的新模式

2.2.1创建合适的师资队伍招聘机制

要想获得高质量的教学水平，师资是关键，而适合专业发展的师资的获得其关键是良好招聘机制的建立，这对高职院校来说相当重要。笔者认为，高职院校应根据自身的特点，建立一套合理的招聘体系，从多方面、多角度、多途径去开展招聘工作。对于学校自身而言，在招聘时要采取行之有效的对策：一是要使学校的声誉和形象得到提升；再者是对走向工作岗位的教师进行培训，并且把学校的要求和他们所拥有的发展机遇展示给他们看。也就是说，要向求职者清楚地展示自己学校的优势有哪些，即展示学校自身的魅力和发展前景。除此之外，学校要切实提供一些具有诱惑力但是必须是真实的信息以吸引优秀的教师加入。高职院校在招聘教师过程中，其主要的“卖点”是学校自身的声誉与形象及其自身的发展潜力，高职院校应该加大力度进行宣传。再者，很多应聘者比较关注学校的学术氛围、学校的地理位置，以及薪酬待遇福利等问题以及进入学校后的发展空间和发展平台。所以，要想建立比较完善的招聘体制，就得从源头上解决好教师的后顾之忧，进而吸引估秀求职者对招聘学校的兴趣，大大提高招揽人才的可能性。

2.2.2建立有效而合适的绩效评价体系

绩效评价对于高职院校的有效运作具有十分重要的作用，一个好的高职院校绩效评价系统可以保证学生获得高质量的教育教学。要组织和安排优秀的教师进行授课，还要尽可能为教师提供更多的职业培训和技能机会。高职院校应该对教师教学行为进行评价，并制定具体的评价标准。这一标准中包含的主要内容有教学目标、教学内容、教学过程、教学评价以及认知、情感与管理等。

2.2.3引入竞争机制

建立竞争淘汰机制是开发和利用人力资源的根本前提。如果没有竞争，联络感情、相互交流沟通等常规管理方式的作用都是十分有限的。在强调情感与沟通的作用时，不能忽略竞争背景，只有在竞争的环境下，人的积极性与潜力才能获得更好的发挥。而在持续的竞争压力下，人们会自然转向相互沟通、信任、理解以及关照，而此时的情感沟通往往会产生意想不到的作用。

2.3 构建制度，形成高职院校人力资源开发与管理的新规则

就目前而言，很多高职院校关注的是教学效果以及生源的竞争，对人力资源管理制度的制定和实施却被忽略了。当高职院校发展到一定规模之后，管理就会出现一些矛盾，尤其是人力资源方面的矛盾会很快呈现出来。高职院校人力、物力、财力都相对不足，因此，要想有可持续发展，就要普及人力资源管理观念和知识，在学校建设一支专业的人力资源管理队伍。

2.3.1加强培养人力资源管理方面的人才

对人力资源管理方面的人才进行培养要比一般管理人才的培养更为困难，因为从管理的对象来说人力资源管理的是人。在高职院校中，教职工的情况较为复杂，所以不能像其他管理那样采用标准统一的方法，而是需要人力资源管理者在规范的基础上发挥创造性，高度重视培养人力资源管理方面的人才。

2.3.2创建战略性或新型的人力资源管理模式

高职院校想要在现实社会激烈的竞争形势中不被淘汰，就要有一个适合自身的长远规划，要实现这样一个长远规划，人力资源管理就要有战略性。人力资源管理部门应作为一个常设的管理机构，而不是高职院校的临时办公机构。教师是学校的灵魂，教师的心态直接决定着其行为，教师的教学行为又影响着学校的发展。我国很多高职院校在办学过程中积累了丰富的经验，在吸引人才、留住人才方面也做了很多探索。高职院校为了吸引人才、留住人才就要让教师看到希望——学校的未来，从而激发他们的事业心和责任心，并让教师们懂得学校自身的发展是对教师辛勤工作的肯定。2.3.3提升人力资源管理者的综合素质和水平

人力资源的工作和一般的工作性质不同，相比于工作技巧而言，人力资源管理者的品显得更为重要。管理者自身只有尊重他人并做到真正的公平公正，才有可能赢得他人的信任，才能齐心做好工作。很多成功企业的发展历程说明，领导者依靠自身的威信和人格魅力在刚起步时为单位赢得成功，在这个过程中，个人作用是非常重要的。作为人力资源的管理者，在管理中应做到“四慎”和“三心”：“四慎”指的是慎言、慎行、慎独、慎友，这也是人力资源管理者需要具备的基本要素；“三心”指的是责任心、事业心以及宽容心[3]。

2.4 彰显特色，构建适应高职院校需求的师资队伍

与学校教学质量直接挂钩的是师资队伍的整体素质和稳定性，这也和学校的生存发展有着密切联系。学校应该根据自身特点和学生的需求引进并留住优秀的教师，以提升学校师资队伍的整体水平。调整优化教师的队伍结构。高职院校师资队伍中，需要平衡自然科学与人文社科之间的教师结构。人文社科方面的教师主要是要具备本专业和相近专业以及社会科学方面的基础知识，同时兼备必要的自然科学知识。如果从知识结构及其内部关系角度来看，各种知识都要相互渗透交融，相互补充，

相互促进的作用。高职院校建设师资队伍的一个重要任务就是培养“双师型”教师。在实际情况中，一些专业课程可聘请行业中的专业技师来教学，如果这些技师缺乏教学经验，高职院校可以首先对他们进行培训。目前越来越多的高职院校开始注重对学生的技能进行培养，而专业教师就会出现不能胜任的情况，这样“双师型”教师则可能更好发挥其所长，因此“双师型”教师的培养显得至关重要。就教师队伍的年龄结构而言，要严格控制对离退休教职工的返聘，对于最佳年龄区的教师要进行重点资助。在西方国家，教师教学和科研的最佳年龄段在二十五到四十五岁之间，学校对于这个年龄段的教师会在工作、生活、教学和科研上都给予充分的支持，让其发挥潜能，显然，这是值得我们借鉴的。

[1]郭继东.试论学校人力资源管理系统的构建［J］.当代教育论坛，2005(12).

[2]潘丰枫.创新高职院校的人力资源管理［J］.上海高职院校学报，2008（9）.

[3]李勇胜.高职学院的人力资源开发与管理研究［D］.成都：西南财经大学,2004.

[4]张晓琳.浅谈高职院校如何改进人力资源管理［J］.辽宁高职学院学报，2007（10）.