湖南省新华书店有限责任公司常德市分公司 娄娟

1 全面预算管理的内涵

全面预算管理起源于上世纪20年代的西方国家，目前在我国的企业管理中得到了快速发展[1]。它是指企业以预算为企业内部管理的主要工具，通过对企业内部所有财务活动进行合理规划设计，并对结果进行评估核算，以期加强企业的内部管控，增强企业财务管理成效和市场竞争力。它是一种全员、全方位、全过程的预算管理模式，是一个超前思考的过程，其结果并非仅仅是一个数字，还包括对未来各种可能前景的认识和思考。全面预算管理是财务管理的最高境界。它总能走在企业的最前面，引导企业朝着某个方向，达成某项结果。

2 企业实施全面预算管理的作用

2.1 全面预算管理有利于细化企业的战略目标，从而确保企业管理的有效开展

企业的财务、生产等活动都是整个管理活动的子环节，单一从财务或是从生产方面着手是不可能真正达到全局性的管理成效的。通过全面预算则可以有效地将企业现有的资金链、供应链、生产链等涵盖企业运作的所有子环节进行有效地衔接。它将企业的战略、目标、销售预测、销售信用、销售策略、生产制程、工艺路线、研发趋势、供应链管理、物流管理、财务的应收应付模块、成本模块、审价模块、监控模块、收支模块、人事的绩效管理都整合在一个系统当中。从而保证企业战略高度的管理总纲下的具体管理活动得以有效实施，同时获得预期的成效。

2.2 全面预算管理是与日常管理过程相渗透的行为规范和标准体系

全面预算并非单纯的会计专业工具，它协调和引导企业的整体活动。它与传统财务会计活动最大的区别在于所针对的对象不同。传统的财务工作是以财务往来的资金、凭证作为处理对象，并不具体涉及各项生产、经营活动。而全面预算则是将企业日常运作中所涉及的资金、人力、业务和信息等各项企业活动进行全局化的管理，从而强化企业内部的监管力度和针对性，提高监管成效。全面预算不仅涉及企业管理的各项活动，同时也包括了企业所有员工的规范管理以及员工自身的行为指导。它是企业内部沟通的工具，将企业内部各级、各单位以至各个成员和高层经理连接为一体[2]。

2.3 全面预算管理有利于业绩考核和激励机制的实施

全面预算是对企业内部所有生产经营以及管理活动、所有部门、所有员工进行绩效考核的重要参考指标。因为它是一种定量的表示方式，能够有效地反映各子环节、部门的工作业绩，因此，将它作为工作成效的指标，能够较为准确地评价员工的工作，从而达到激励与控制的目的。

3 存在的问题

3.1 思想上认识不足

全面预算管理需要全员共同参与，对企业进行全面、全方位、全过程的监控[3]。但一些企业高层在日常管理活动中，对全面预算管理的重要性认识不足，认为预算与经营管理无关，只是一些数字而已；有些企业在编制预算的过程中，除财务部门外，其他部门和普通员工的参与程度低，他们大都认为预算管理是财务部门的事情。这种错误的思想直接影响预算工作的执行过程和执行效果。还有些企业将全面预算管理与财务预算混为一谈，甚至把全面预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。

3.2 预算编制方法单一，相关指标缺乏科学性和实证性

目前，仍然有许多企业采取以历史数据为基数的增量预算方法进行预算编制[4]。这种方法虽然操作较为简单，但由于受到既成事实的影响，使预算中的不合理因素长期存在，导致保护落后，会滋长预算中的“平均主义”和“简单化”，不利于企业未来的发展。企业预算编制手段缺乏必要的信息技术支撑，信息化水平低。即使开发了预算管理软件，但仅仅使财务人员从繁琐的日常预算编制中解脱出来，无法利用信息化平台促进预算管理的时效性、系统性和整合性。从而无法准确地、长期地进行大量数据的采集与处理，影响信息的准确性和实用性。

3.3 预算编制内容缺乏全面性、系统性、合理性

企业的目标是多重的，它需要通过预算分门别类、有层次地表达出来。然而，目前许多企业以目标利润为重点进行预算编制。通过固定的目标利润来确定预算平衡点，有可能促使企业管理者为完成预算而人为调节利润[5]。从而导致企业短期行为的发生，致使各期编制的预算指标衔接性差，甚至与战略预算脱节。可见，这种编制是一种以利润为单一指标作为衡量标准的方式，不利于企业的远期利益和可持续发展。另外，还有些企业为了应对多变的市场环境、提升市场竞争力而盲目加速市场扩张、实行多元化经营模式，导致预算的编制超过企业的现实承载能力，使企业超负荷经营，最终导致崩溃。

3.4 预算缺乏精细化管理，难以对企业的经营行为实施有效控制

全面预算管理是企业总体规划的具体化和数量化，在其实施过程中肯定会受到很多因素的影响。然而，有的企业一味地强调预算的刚性，在内外部环境发生变化时，也没有与时俱进地采取措施调整预算，致使最终的结果与实际情况相去甚远。另外，还有一些企业没有建立有效的预算控制制度，预算执行过程中随意性较大，预算的调整不严谨，导致执行结果与预算数据产生较大差异后才被动接受现实。

3.5 预算管理事后控制薄弱，不能成为有效的绩效考核指标

在全面预算下，绩效考核的有效开展与预算本身是否有效开展、各指标的预算管理成效有着直接关系。然而，有些企业对预算指标未予细分，针对性和有效性不强，实际的预算执行效果难以将绩效考核主体(部门、人员)的权、责、利进行有效的分配与衔接，使得主体间存在着职责不明、奖惩不清的情况。此外，一些企业在考核过程中过分地夸大客观因素的影响，而故意弱化主观行为造成的后果，使得考核的科学性和公正性不足，容易出现人情关系。这种情况致使预算执行的结果没能成为绩效考量的依据和标准，从而难以取得预设的管理目标。

3.6 将企业文化与预算管理进行隔离

文化是维持生产力增长的最终动力，是没有极限的动力来源。全面预算管理作为一种内部控制手段，需要有企业文化的支撑才能取得理想效果[6]。但事实上，一些企业在企业文化发展方面缺乏有效的规划和引导，文化建设只是一种锦上添花的装饰品，形式化严重，而并没有正确认识企业文化与企业管理之间的关系，导致全面预算管理思想推出时阻力重重。

4 优化措施

4.1 转变观念，加强学习，正确认识全面预算的管理方式

不论是企业决策者、管理人员还是普通员工，都应当加强学习，正确认识全面预算的管理范围绝不仅限于传统的财务管理，而是囊括了企业有效运作的各项工作、各类人员。它将公司的一切经营管理活动全部纳入其中，是全方位、全过程的管理。它不只是传统意义上控制支出的工具，更是企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。它也不仅仅只是财务部的工作，同时更需要企业内的所有部门和所有人员的积极参与，密切配合。预算编制涉及经营管理的各个部门，只有执行人参与预算的编制，才能使预算成为他们自愿完成的目标，而不是外界强加于他们的枷锁。

4.2 建立ERP信息系统，提高预算编制的信息化水平

要按照预算项目与经营管理活动关系的紧密程度，对于不同预算项目、不同的职能部门，采用不同的预算编制方法。同时，结合企业的不同情况，采取多种方法相结合、灵活运用的方式编制预算。充分利用ERP系统中的财务子系统，是确保全面预算具体开展和有效监控的最重要方式。企业应构建发达的ERP信息系统，同时，不断提高计算机技术在企业管理、生产及经营等各项活动中的应用水平。

4.3 强化市场导向，积极提高预算编制的可行性

全面预算的本质并不仅仅是将利润或收入等单一数据作为企业发展的指标，而是将企业发展目标划归为一个动态区间。因此，企业不能片面追求单一指标的预算管理，而应将战略预算注入到年度预算之中，实现长期计划与短期计划相结合，将各期的预算前后衔接起来，加强预算工作的前瞻性。从公司治理的角度讲，企业是由多个利益主体形成的契约关系，不同的利益主体都有自身独到的利益倾向，都会不停地为自身利益而博弈。因此，企业在编制预算时，要进行充分的沟通与协调，寻求企业所有者和经营管理者之间的利益平衡点。在企业内部，要注意各预算项目之间的协调、配比和衔接，实行各预算项目之间的无缝对接，利用预算管理实现各个预算项目之间、各个职能部门之间的相互促进、相互制约。一个预算方案的好坏，关键看它在整个系统里的价值和可操作性，而不是局限在自己的一亩三分地。这样才可以使工作更加简单，工作效果更加明显。同时，要合理分解预算指标。实际上，企业的各职能部门在整个体系当中的重要性是完全不同的。为了整体的利益，有些职能要被削弱，有些职能要刻意去强化。这就要求在预算指标的分解过程中，要站在最高的高度来看待。这样，才可以保证各职能部门都可以衔接得很好，中间不冲突，而且所有人的利益趋向都一致。另外，企业在编制预算时，要确定先进、合理的预算目标，一切从实际出发，既不“鞭打快牛”，又不搞盲目攀比，在充分调查研究的基础上，确定标杆，使预算目标成为“跳起来能够摘到的桃子”。

4.4 提高预算管理的精细化水平，加强预算执行与监管的实效性

现代管理大师德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。”因此，企业应强化预算控制制度，在预算实施过程中，采用“刚柔相济”的管理手段。所谓“刚”，就是预算指标一经下达，各相关部门必须严格遵照执行；所谓“柔”，就是在预算执行过程中为了应对市场的变化，要做好滚动预算，使预算具有一定的弹性。具体来说，企业应当选择科学的、适合企业发展实际的预算方案，并进行全面的有效实施，注重实施的结果，做好信息反馈。对于其中发现的不足与问题，积极分析总结其原因，并制定出具有针对性的应对措施，在下一阶段的预算管理中实施。保证滚动预算符合各月的实际变化情况，保证滚动预算与年度预算相衔接，以此来实现年度目标，进而实现企业的战略目标。

4.5 进一步强化预算评价、考核、激励机制

企业在对预算执行结果进行考评时，既要包括财务指标，又要包括客户满意度、学习和成长能力等非财务指标；既要应用定量评价，又要应用定性评价。企业应当建立科学合理的考核机制，确保该机制能够将预算执行的过程与结果同相关责任方的利益进行紧密联系，从而真正从上到下、从部门到个人都能做到权、责、利的统一。企业要建立与预算评价结果相对应的激励机制，激励方式要合理，激励方法要因时、因人而异，其根本原则在于激励方式要同时具备激励和控制作用。

4.6 切实开展企业文化建设，并将其作为全面预算管理的助推器

企业文化同全面预算管理都是企业内部的管控方法，一个重行动执行，一个重精神建设。要加强两者的融合，从而实现叠加作用，达到“1+1＞2”的效果。企业文化的形成是一个长期积累的过程，是作为现实的需要而逐渐成长起来的，是通过实践检验符合人心并深入人心的一种习惯，这种习惯比制度和命令更加具有说服力，有利于全面预算管理的顺利开展。

5 结语

古人云：“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理是企业有效实现标准化管理的重要手段，它能够使企业从宏观的战略角度开展全面的管理活动，从而实现内部监管的协调和强化。这种“一体化”管理能够将企业内的物质流、信息流、资金流在各个时点上都整合到正时、正量、恰到好处。这样的管理体系是考虑得最全面，也最具有实战价值的，它必然能够使企业的经营管理有的放矢，向着更快、更好的方向阔步前进。

[1]吕伟.浅谈企业实施全面预算管理存在的问题及优化措施[J].中国集体经济,2011,05(08).

[2]王诣鑫,潘俊蓉.对我国部门预算编制的现状分析及改革思考[J].大众商务,2010,07(02).

[3]赵长宝.政府采购预算如何巧编制[J].中国政府采购,2010,02(01).

[4]田中禾,高颖.资源消耗会计在预算编制中的运用[J].商业会计,2010,07(06).

[5]庄秋捷.行政事业单位资产预算管理的研究[J].现代商业,2010,12(05).

[6]覃灵艳.中型企业实施全面预算管理体系流程再造[J].财会通讯,2010,11(02).