（北京普天盛道企业策划有限公司）

我本人进入营销行业快15 年了，琢磨出一个观察企业营销战略最简便的方法。主要从两个方面入手：第一是产品设计理念，主要看诉求、卖点、功能、外观包装层次；第二是价格策略，主要看渠道和价格的协调，经销模式和价格的协调。

上述两点，是我自1998～2003年一直观察家电行业5 年中的一点经验之谈。2003年后我主要服务快消品，这个经验也屡屡奏效。

2005年，蒙牛推出婴幼儿奶粉，包装没有什么创新，价格却突破中档，于是我和另外一家企业的总经理断定蒙牛奶粉必败，并将此消息转发多位奶粉企业家。这是因为，我们从蒙牛的定价中看到了它追求毛利的本质策略。而它当时又没有在经销模式和渠道上创新，所以一亮相就呈现出败象。

基于这种经验，普天盛道在给企业做价格定位的时候，往往会告诉企业，价格定位表现了企业80%的营销战略。2009年，我们给银桥旗下的阳光宝宝婴幼儿奶粉做了产品设计和价格定位，确定了中高档和中低档的两个品类，两年时间，这两支产品销量从4 000 万元左右增加到了3 亿元左右。随后，银桥开发了澳大利亚奶源系列，在没有任何广告支持的情况下，销量也从零攀升到5 000 万元左右。

价格既赋予了一个产品的地位，也决定了这个企业在这个产品上的运作方式。所以，我理解的价格战，不是简单的降价销售，而是产品的灵魂和价格的关系、消费者的认知和价格的关系。

我们经常看到，同样品质的产品，你销售的价格已经很低了，甚至接近盈亏点了，但还是没有获得消费者的认可。有不少有野心的企业，在使用价格战的时候，就是因为不明白这个道理而失败。

价格战的分类

格兰仕在价格战上的成功，被不少文人、记者、专家总结为“总成本领先”，于是，这个名词成了很多企业家价格战的宗旨。不少企业家信誓旦旦地说，我只要亏了这三年，我就能成为这个行业的老大。可是更多的企业遭遇的问题是，只见亏损，不见销售量的上涨。于是，在还没有看到后天日出的时候，企业就已经趴在了地上。这是因为他们只看到总成本领先的表面现象，而没有认识到总成本领先的本质。

10年前，生产成本和产品规模有关系，例如家电生产还没有集约化的广东顺德，在当时是很有竞争力的。可是今天，生产成本和产品规模之间的关系已不是很大。如果还想通过这种方式打开市场，那必然失败。

当前很多企业已经开打和计划开打的价格战，更多的是成本没有变化，甚至面临的是成本还稍有升高的价格战。基于此，普天盛道将价格战分为两类：

基于蓝海市场的价格战

这种价格战大多是通过创建新品类，大幅度涨价提高毛利完成的。在乳业，特仑苏就是很好的范例，有机奶也是很好的范例。企业通过重新设计新品类产品，跳出了红海市场，完成了质的突破。

很多人将价格升高不归结到价格战中，这是错误的。在我看来，在市场上，产品通过各种手段，实现最终价格突破的策略都是价格战。2005～2008年，蒙牛的特仑苏就是在这种情况下销量从零达到了每年80亿元。2004年的时候，我们曾经给某城市型乳品企业提出过类似的策略，遗憾的是企业不但没有采纳我们的建议，反倒笑话我们不懂乳业。

基于红海市场的价格战

这种价格战大多是通过大幅度降价，提升销量，增加利润总额来完成的。这种价格战在各个行业都很多，最典型的是彩电行业的长虹、微波炉行业的格兰仕、以及手提电脑行业的联想。而在乳业，蒙牛2005年前后几年的区域战略也是如此。

一波一波的降价，打得很多区域型乳品企业喘不过气来。其硬生生地将包括光明在内的很多区域型乳品企业通通打败，而蒙牛在将近8 年的时间中销售额快速激增。那么，蒙牛为什么敢于亏损呢？这就是我们需要讨论的红海价格战问题的原因。

在普天盛道看来，红海价格战需要系统的输血支撑，以保证在较长战争期间的资金补充，这就好比战争中的粮草和兵源补给。蒙牛通过嫁接资本完成了输血，并在证券市场最终上市，盘活了多年来多家资本机构的投入和自己在价格战中的亏空。最终，所有价格战参与者都赚得盆满钵满，却将烂摊子扔给了中粮，这是后话。蓝海的价格战可以提升企业的多层次战略，也能提升品牌，更重要的是它可以超越竞争对手，独辟蹊径以高毛利和行业领先者的姿态独享这个品类较长时间的份额。

红海价格战可以增强企业的活力，更重要的是它可以直接打击竞争对手，致对方于死地。当年长虹拦洪显像管行业和蒙牛控制奶源行业同出一辙，不同的是，长虹的显像管囤积在行业协会的干预下溃堤，这才让长虹在后来的彩电市场上处处被动。这就是我常常给企业家朋友讲的，红海价格战需要侧翼进攻的道理。我们是在无数企业的惨败下总结出来的。价格战大多带有战略性。

蓝海价格战大多是想一枝独秀，获得新市场、新利润，也可以说是跳出包围圈，开辟新战场；而红海价格战大多是要一统江山，整合行业，如秦灭六国，没有任何商量和缓冲的缘由。当然，也有不少企业将这两个策略当作战术使用，仅仅是挣些钱了事，那就要另当别论。

侧翼在哪里？

春节前，有家企业的老板就价格战和我交流。我给他讲了个故事。我说，当年遵义会议之后，三万红军的命运成了问题。后来毛泽东同志提议去西北，可那是长征啊，怎么去？毛泽东说：“告诉所有的将士，我们是去北上抗日。”我们想想：“如果不是北上抗日这面大旗举得高、举得正，红军能通过各种民族、宗族和军阀、土匪交织的区域吗？能走出国民党的重重封锁吗？另外，如果没有沿途展开的‘打土豪、分田地’这个实惠的侧翼进攻补充粮食和兵源，红军会不会全部被饿死。”更重要的是，北上抗日这个侧翼，让红军赢得了沿途所有的“消费者”。

毛泽东是著名的战略家，一个“品牌”上的侧翼，一个“推广”上的侧翼，多年来一直陷蒋家王朝于不义之地、卖国之地，最终竟统一中国，建设了新中国。那么，作为企业，如果你想打价格战，你的侧翼在哪里呢？

我的看法是每一个价格战的成功都需要两个侧翼：

一是精神利益。蓝海价格战可以提倡有价值的生活方式，可以提倡高品位的层级，而红海价格战则多数要站在社会主导正义的角度诉求。说到底，就是要出有名之师。

二是物质利益。直接让价还是间接让价，需要让利益简单明确，更重要的是要让消费者觉得这个利益是自己应该得到的，自己得的心安理得。记住，是心安理得。

2013年，不少企业蠢蠢欲动，想通过价格战在市场上获得一席之地。从我了解来看，要想实现这一目标，还有不少弯路要走，因此特撰此文，以资借鉴。