贾长敏

（河北大学管理学院，河北 保定 071000）

自安索夫等人关于企业战略的理论发表以来，战略管理的地位得到加强，有关理论也被引入高等教育领域，并在现代企业中得到应用。然而，当时的绩效测量并没有建立起组织战略与绩效测量指标之间的逻辑关系。卡普兰和诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：即描述战略、衡量战略、管理战略，为此，卡普兰和诺顿提出了战略地图概念，为战略制订和实施提供了一套新的解决方案。卡普兰和诺顿为企业制定了战略地图的抽象模板，具体表现在以下四个维度： (1) 财务维度，主要分析企业如何实现和增加股东的长期价值；(2) 客户维度，主要分析为实现企业使命，企业应该选择何种战略满足哪种客户需求；(3) 内部流程维度，主要分析为实现战略目标，企业应该对内部流程进行哪些改进； (4) 学习和成长维度，分析管理者如何调整分配内部资源。实践中，企业管理者可以根据自身的具体情况在这四个维度的基础上，完成符合企业组织个性化的战略地图。

一、明确企业整体发展战略

首先分析照明行业的整体战略愿景及战略目标，每家企业都面临着不同的外部机遇和威胁，有各自的优势和劣势，进行战略远景和目标分析时应充分运用SWOT 等分析工具加以具体研究。本文从雷士照明以“点亮亚洲，照亮全球”的战略愿景出发，雷士照明秉承“光环境专家”的理念，以商业照明为主从事灯具产品、光源产品及照明电器产品的设计、开发、生产、推广及销售，通过对灯具、光源和电器的科学匹配与设计，提高光效、降低能耗、延长使用寿命，全面节能，支持环保等方面超越竞争对手，成为中国照明行业的龙头企业。

二、平衡记分卡战略地图的四个维度分析

战略地图是从目标开始找出能够到达目标的路线的过程。在开始设计战略地图之前，首先必须清楚企业的使命即企业为什么得以存在。在这些信息下绘制企业发展愿景即企业的方向，以形成企业总体目标的清晰描述。战略是愿景的下一环，其会随着时间推移而发展，以满足外部环境和内部能力造成的形势变化。战略地图模板和平衡记分卡的四个维度相对应，也包括财务、客户、内部流程、学习和成长四维度。它提供了用于描述任何战略的普遍框架。包括以下四个层面：

1.财务维度：财务状况进入良性循环，是雷士发展的基础和动力，超越竞争对手最核心条件是资产收益率应高于对方。在财务方面要关注长短期力量的战略平衡。企业对于财务增长有两个基本要素收入增长和生产率提高。前者通常由两部分组成：从新市场、新顾客、新产品建立收入机制；通过扩大销售现有或者额外的产品和服务、加深现存顾客关系以增加价值雷士在保持现有产品生产线及产品质量的前提下投资百亿大力抢占LED 产品市场。生产率提高通常也包含两部分，降低直接或间接成本来削减企业成本和更有效地利用企业的资产即提高资产利用率。雷士随着每年超高增长率供不应求现象的突显，在广东惠州基地的基础上有了重庆万州基地、浙江江山基地和上海青浦基地，分布不同的生产线，通过在内地发展减少人力资本，构建全国的销售网络减少运送成本。由于改进收入增长的行动通常比改善生产率的行动花费更长时间，企业的倾向是支持短期行动而非长期行动，而战略的财务要素必须有长期和短期两个维度。因此，保持两个战略的平衡是战略地图其余部分的企业框架。

2.客户维度：满意的客户是创造价值的源泉。通过为顾客提供新产品、建立更便利的销售渠道、及时交货以及完善售后服务等途径，来增加顾客满意度、提高顾客保持率。例如，全国36家运营中心和3000 多家品牌专卖店组成完善的客户服务网络，构建更便利的销售渠道、更完善的售后服务，雷士的照明承接包括2008 年北京奥运会、上海世博会、天津地铁、武广高速铁路以及上海虹桥交通枢纽等著名工程，希尔顿、喜来登、洲际等星级酒店，宾利、宝马、丰田等汽车品牌，美特斯·邦威、劲霸、鄂尔多斯等服装品牌，并成为广州2010 年亚运会灯光照明产品供应商，树立了良好的品牌形象。这些特色都是客户所需的，也是超越竞争对手的源泉。

3.内部流程维度：创造价值的流程。企业有了顾客和财务方面的清晰定义，就可以确定为达到不同的客户价值主张和达到财务业绩的内部流程方面的具体办法。内部流程角度理出了关键的组织活动，这些活动可以分为以下流程：通过创新产品和服务，以及挖掘新的市场和消费群体，来促进业务的增长；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过加强供应链管理，改善内部流程的成本状况、质量水平和时间周期，提高资产利用率，优化产能管理等，来实现卓越运营目标。如雷士在上海建立了光源的电器研发中心，在广东惠州基地按国际标准建立照明实验室，全国36 个运营及运营中心下更多的分销渠道等。

4.学习和成长维度：协调无形资产的战略。任何战略地图的基础都是学习和成长，它描述了企业的无形资产及其在战略中的作用。从人力资本、信息资本和组织资本三个维度将企业无形资产分为三类。重视关键战略内部流程所需的特殊能力和特征。以满足关键内部流程和客户价值主张的需要。雷士在上海建立了光源的电器研发中心，引进一流人才，聘请国内著名电光源专家、灯具专家为研发顾问；与清华大学、复旦大学、哈尔滨工业大学等高校开展合作，实现产、学、研一体化。2008 年12 月31 号成立了雷士商学院，致力于将雷士商学院打造成为照明行业的“黄埔军校”。每年雷士集团都会进行对36 个运营中心及地级市县经销商业务员进行为期三-七天的金牌导购的封闭式培训，旨在提高业务员营销素质及专业产品知识，更好的服务客户。

三、绘制照明行业战略地图

通过对上述四个维度的梳理，绘制照明行业的战略地图基本框架（如图1）。

图1

四、设计照明行业绩效评价指标体系

表1 照明行业绩效评价指标体系

加强品牌形象缩减订货周期改善售后服务内部流程品牌知名度 5%订货周期 5%售后满意度 5%完善员工培训提高员工基本素质和能力水平增强员工稳定性，减少流动性完善内部升迁机制每年参与培训人员百分比 5%学习与成长员工升迁比例 5%员工流失率 5%

五、战略地图理论的现实意义

现代企业需要从长远战略眼光解决企业在发展中的问题。平衡记分卡战略地图理论高度关注战略的可执行性，关注平衡记分卡不同层次维度与整体战略的相互衔接和协调，从而做出有助于企业发展的战略决策。虽然不同企业的战略地图从形式和内容上都有所不同，但所有战略地图的内在原理却是完全相通的。本文以雷士照明为例构建战略地图的模型具有一定的参考价值，具体运用时，应根据不同企业自身业务发展的特点加以具体分析，制定出适合本企业的具体指标和权重。

总之，在平衡记分卡的基础上充分考虑企业战略，为企业的独特战略量身定做的战略地图模板，描述了无形资产如何驱动企业内部流程业绩的提高，在向客户、股东和社会传递价值时发挥最大的杠杆作用。

[1]罗伯特卡·普兰，大卫-诺顿.战略地图——化无形资产为有形成果[M].广州：广东经济出版社，2005.

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[3]杨春明.基于不同竞争战略的平衡记分卡地图[J].价值工程，2004（06）.

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