■ 刘力钢 教授 浦 佳 博士生 王 磊 博士生（、辽宁大学新华国际商学院 沈阳 036 、辽宁大学商学院 沈阳 0036）

当经营出现问题时，企业倾向于从企业外部寻找合适的CEO继任人选来解决企业危机。企业外部继任CEO到任后，原高管团队成员的权力会被重新分配，且外部继任CEO占据了原高管团队成员晋升的机会，势必会和原团队成员产生关系冲突，同时外部继任CEO会打破原高管团队的管理方式，引发与原高管团队成员的任务冲突。

CEO的显著地位决定了CEO变更对企业的重要影响，董事会通过寻找有能力的CEO来解决企业的困境。学者对CEO继任问题的研究大多集中在继任者来源及继任模式的影响因素上，对CEO继任过程的研究较少。外部继任CEO进入企业后，与高管团队成员之间的权力争夺将极大地影响决策的时效性，进而影响企业绩效。因此，研究企业外部继任CEO由外部人转化成内部人的过程，解决外部继任CEO与原高管团队成员的冲突具有现实和理论意义。

相关文献回顾

Amason（1986）把高管团队的冲突分为认知冲突和情绪冲突两类。认知冲突是积极的冲突，有助于完成高管团队的目标。情绪冲突是消极的冲突，会降低高管团队的决策质量。Jehn（1995）将冲突分为任务冲突和关系冲突。学者普遍认为这两种冲突分类方法具有较高的重合性，任务冲突对应于认知冲突，关系冲突对应于情绪冲突。Shen等（2002）研究了继任类型的影响、继任高管的变更和离职高管任期，将继任者分为追随者、竞争者和外部继任者三类，发现离职CEO任期与继任后的企业资产收益率的关系呈倒U 型。Huson等（2004）对继任者来源与继任后的市场反应进行了分析，发现继任类型与继任的市场反应无关，并且CEO强制变更与企业绩效的关系不受控制权市场变化的影响。刘学（2003）通过定性研究方法分析了“空降兵”与原管理团队的冲突，发现“空降兵”会增加高管团队内部冲突。张兵、徐金发等（2005）对CEO继任模式及CEO继任模式与企业绩效的关系进行了全面梳理，将CEO继任过程分为前任离任和后任继任，不同的继任模式对企业绩效的影响也不同。张金凤、韩瑛（2010）分析了“空降兵”组织社会化的特殊性，结合国外对组织社会化过程及组织社会化四个维度的划分，提出“空降兵”和企业实现“空降兵”组织社会化的目标。曹仰锋、于鸣（2012）研究了我国民营企业”空降兵”内部化的过程和作用机制，将内部化过程分为学习期、调适期、变革期和融入期。

现有文献对高管继任者的研究集中在继任者类型、继任者的人口统计特征、继任与企业绩效关系等方面。在继任过程中，CEO外部继任产生的冲突类型更复杂，冲突程度更激烈，冲突持续时间更长。而学者对企业外部继任CEO内部化阶段的研究较少，且企业外部继任CEO很难使用单一模式解决其与原高管团队成员间的冲突。因此，根据企业外部继任CEO内部化的不同阶段提出相应的冲突解决模式十分必要。

外部继任CEO内部化过程冲突的特征

（一）适应期

外部继任CEO进入企业后，工作领域的转换使外部继任CEO缺乏对新企业现状的了解，大多外部继任CEO在工作中形成了惯有的经营思维。外部继任CEO进入企业后需要适应新企业的环境，掌握新企业的经营理念，且外部继任CEO对原高管团队成员及成员间的派系斗争并不熟悉。原高管团队成员自然会对外部继任CEO产生排斥情绪，引发关系冲突。外部继任CEO需要时间适应新的工作环境及人际关系。外部继任CEO在适应期不会提出改革方案，冲突更多表现为关系冲突。

（二）调整期

外部继任CEO适应企业环境后，需要不断对惯用的管理方法进行调整，以适应新企业的发展。外部继任CEO在与高管团队成员的磨合中，不断调整经营理念及与高管团队成员的沟通方式，树立其在团队中的地位，建立与团队成员间的信任关系。此时的冲突仍然集中在关系冲突上，高管团队对外部继任CEO的信任度低，原高管团队成员仍然对外部继任CEO充满敌意。

（三）探索期

外部继任CEO熟悉企业的管理模式后，尝试使用新的管理方法来管理企业。面对企业和原高管团队的双重压力，外部继任CEO需要做出一些成绩来获得高管团队的认可。外部继任CEO尝试采取措施对企业战略规划进行调整及管理方法进行创新，在其实施企业改革方案时，会与原高管团队成员产生任务冲突，而外部继任CEO尚未获得与其职位相对应的权力，其与高管团队成员的关系冲突仍然存在。

（四）融入期

外部继任CEO成功地对企业进行小范围调整后，获得了企业的认可，得到了权力并积攒了人脉，有利于减少其对企业进行改革时产生的关系冲突。当外部继任CEO的实力可以与原高管团队进行抗衡，外部继任CEO致力于对企业进行全面战略改革，并且针对高管团队知识结构、人员构成等问题进行人事调整。外部继任CEO与高管团队的冲突主要集中在任务冲突上。

（五）巩固期

外部继任CEO顺利融入团队内部，代表着高管团队成员肯定了继任CEO的能力，认可并接受了外部继任CEO。但是，高管团队成员对外部继任CEO的信心是通过企业的持续成长建立的，需要巩固。若在此期间外部继任CEO出现重大决策失误，很容易破坏团队成员对其建立起来的信心，外部继任CEO需要加强与高管团队成员的交流与沟通。外部继任CEO作为团队的内部人，与团队成员之间的冲突多为任务冲突。

外部继任CEO内部化过程冲突化解的模式选择

随着外部继任CEO内部化过程的深入，外部继任CEO与原高管团队产生的冲突也相应变化，采用单一模式解决高管团队冲突显然不能成功解决双方的冲突。本文按照企业外部继任CEO内部化的不同阶段提出不同的冲突解决模式。

（一）适应期冲突解决模式

外部继任CEO在适应期阶段应采取回避模式解决与高管团队的冲突。外部继任CEO初入企业，需要与高管团队成员进行磨合。在外部继任CEO没有获得原高管团队认可时，外部继任CEO随时面临被替换的威胁。为了避免外部继任CEO与高管团队矛盾激化，外部继任CEO应该弱化矛盾焦点，采用回避模式，降低高管团队成员的敌意，争取更多的时间来掌握企业的经营方针及人际关系，赢得高管团队成员的支持。

（二）调整期冲突解决模式

外部继任CEO在调整期应该采用迎合模式解决冲突。在调整期，继任CEO需要不断调整自己的经营策略来适应企业的发展，并且转换与高管团队成员交流的方式，以争取小部分高管团队成员的支持。迎合模式要求外部继任CEO主动牺牲自己的利益、放弃自己的观点来维持与原高管团队成员的和谐相处，减轻关系冲突对外部继任CEO调整过程的阻碍作用。外部继任CEO做出了牺牲却没有换来团队成员的信任，关系冲突很有可能再次爆发。

（三）探索期冲突解决模式

外部继任CEO掌握企业经营模式后，尝试推行新的改革方案实现企业利润的增长和企业的成长，来获得企业和高管团队成员的认可，确立其在企业的地位与管理权限。平衡模式是指外部继任CEO在保证自己与原高管团队成员的利益不受侵犯的前提下均做出让步，以平衡双方利益。平衡模式能够使外部继任CEO避免直接与高管团队成员发生冲突，减少高管团队成员在执行任务时由于不理解外部继任CEO的意图而产生的任务冲突。

（四）融入期冲突解决模式

外部继任CEO通过对企业改革的初步试探，在实战中摸索出适合企业发展的路径及与高管团队成员和平相处的方法。外部继任CEO获得了高管团队成员的认可，具备了与高管团队成员抗衡的实力，这时外部继任CEO可以采取博弈模式。当外部继任CEO在与高管团队成员进行0-1博弈时，外部继任CEO个体实力相对于高管团队整体实力较弱，当外部继任CEO与原高管团队成员采取相同策略时，外部继任CEO更容易失败。因此，外部继任CEO要确保自己与高管团队成员采取不同策略，保证其顺利融入高管团队中。

（五）巩固期冲突解决模式

外部继任CEO进入巩固期，表明原高管团队成员接受了外部继任CEO，将其视为团队成员中的一员。外部继任CEO和高管团队成员的最终目标是一致的，他们都积极地解决任务冲突，全力配合外部继任CEO进行企业经营模式、管理方法的改革与创新。因此，外部继任CEO适宜采用共赢的模式，从企业发展的全局出发，加强与高管团队其他成员的沟通、交流与合作，实现高管团队利益最大化及企业的持续成长，巩固外部继任CEO在高管团队成员中的地位。

结论

企业外部继任CEO内部化问题是影响到企业长期发展的战略性问题。企业外部继任CEO内部化过程受到诸多因素的影响，而且在不同阶段表现的特征也有明显的差异性。为了减少或解决内部化过程的冲突产生，合理选择解决冲突的模式十分重要。很多企业在选择外部继任CEO的过程中无法实现预期目标，一个十分重要的问题就是没有很好地根据冲突产生的不同阶段的规律特征进行有效对策的选择。如果能够很好地解决外部继任CEO的冲突产生问题，对于企业提高竞争力和实现可持续发展具有重要战略意义。

1.Amason A C.Distinguishing the effects of functional and dysfunctional conflict on strategic decision_making：Resolving a paradox for top management teams[J].Academy of Management Journal，1986，39

2.K. A. Jehn.A Multimethod Examination of the Benefits and Detriments of Intragroup Conflict[J].Administrative Science Quarterly，1995，40

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4.Huson M.R.，Malatesta P. H.，etc..Managerial succession and firm performance[J].Journal of Financial Economics，2004，74（2）

5.刘学.“空降兵”与原高管团队的冲突及对企业绩效的影响[J].管理世界，2003（6）

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7.张金凤，韩瑛.企业“空降兵”的组织社会化[J].经营管理者，2010（7）

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