王燕

摘 要：高校企业的干部赋有经营和行政的双重角色，因此，对校办企业干部的考核要创新考核思路与机制。现根据对某高校企业的实地调研，从考核制度建设、重置考核指标、日常考核与年度考核结合、建立考核保障机制以及促进干部合理调动和交流等方面提出了新的思路。

关键词：高校企业；干部；考核1 现行高校企业干部考核方法的局限性

有效的考核机制应建立在价值规律基础之上，并围绕适应市场经济需要，以创新、竞争性考核机制的建立和健全为核心。一直以来，高校企业的干部考核参照高校行政管理体制下的考核干部指标，即“德、能、勤、绩、廉”的标准进行，就考核内容来说，应该说是相当全面的；而就考核方法来说，还有许多不适于高校企业的局限性：一是考核指标偏向于行政化，不能有针对性地体现出企业工作的实际情况和特殊要求，难以全面、公正、客观地评价干部的工作实绩；二是考核方法操作性和实效性不强，考核主体局限于本单位或相关职能部门人员，存在主观片面性，难以全面了解干部的工作情况，使考核结果的客观真实性大打折扣；三是考核结果的不合理使用，如轻物质奖励，缺问责机制，尤其是在工资制定、职务晋升、考核奖惩等方面，考核结果并未真正作为核心参考依据，导致考核流于形式，影响了干部积极性的发挥；四是制度安排总是滞后于企业实际发展需要，由于制度惯性，对已有考核、绩效评估和工资制度的路径依赖已经使干部的考核机制陷入“制度闭锁”的困境，从而成为干部考核机制的现实制约因素。

2 创新干部考核机制的思路与做法

2.1 不断完善考核制度

制度有指导和监督约束作用，坚持按制度考核，就能保证考核的经常性、及时性和可信性，避免考核的临时性和随意性。真正实现由人考核人向制度考核人的转变，促使干部自觉地按制度、标准规范自己的工作和行为。该企业先后出台了各项管理及考核制度二十余项，并汇集所属单位的各类管理制度，形成了《集团公司制度汇编》。以制度的形式将考核时间、内容、方法、程序、指标、要求等固定下来，而且尽可能量化、细化、具体化。并以这些制度为依据，对干部进行定期、动态的考核，每年年终对干部做一次全面、客观、准确的评价。同时，该企业根据企业人才开发的战略性目标，动态跟踪干部考核的实际效果，在考核中发现的问题进行实时修正，使考核制度不断趋于完善。

2.2 重置考核指标，改革考核方法

将“德、能、勤、绩、廉”的考核大类指标与企业生产经营实际相结合，突出对干部绩效的考核，细化分解为二级、三级指标，运用360度考核法从正反两方面开展综合考评，即：按照企业对干部的要求及企业提倡的素质，设置正向指标，赋分并加权计算考核分数；根据干部在实际工作中存在的问题，设置反向表现指标，凡是符合指标所述问题的，投票计数，根据计票结果反映出干部工作中的具体问题。如：正向考核指标分为“政治素质、工作绩效、管理素质、品行风纪”四项二级指标，同时，根据实际又将二级指标细分为“大局意识、敬业精神、履职情况、团队建设、组织领导能力、协调能力、开拓创新意识、工作作风、廉洁奉献”等九项三级指标。反向表现指标有：（1）存在本位主义思想，大局意识弱；（2）存在“老好人”思想，不敢大胆管理；（3）工作缺乏主动性、创新性”等，每个干部都由其上级、关联业务部门、下级以及被考核者和其服务对象五个层面打分，增强了考核的客观性和准确性。每位干部参与自评，对自身的工作问题能够有所对照，有则改之，无则加勉。考核后反馈考核结果和意见，肯定成绩，指出不足和努力方向。帮助干部认清自我、找出差距、修正问题、提高绩效。

2.3 日常考核与年度考核相结合

坚持“全面、公开、客观、准确”的原则，制定规范的考核程序。日常考核中，将企业考核制度结合经营要求开展考核，如厂商对企业每年开展的DCA检查、AUDIT-2及CSS检查，均作為干部考核的重要内容。同时，建立干部档案，每月开展一次360度干部测评，结合干部工作职责内的KPI指标完成情况，把每位干部每一阶段的工作表现，组织人事部门严格把关考核材料，将干部在平日中的工作作风、业务成果及奖惩情况等相关材料详细汇总备案，发现问题及时反馈、分析处理，保证了考核的时效性；年度考核中，根据干部档案中相关考核资料，经过干部述职、民主测评、组织考察、个别谈话、信息反馈等程序，保证考核结果的公正性和可靠性。

2.4 建立考核保障机制

考核结果是干部选拔任免的重要依据，是奖优罚劣、激励干部的重要手段。首先，将考核结果与干部任免挂钩。该企业把考核的结果作为衡量干部、使用干部和调整干部的重要依据，坚持能上能下、竞争上岗、备用结合，做到“好中选好、优中选优”，使德才兼备、实绩突出、群众公认的干部人才脱颖而出，把不尽职尽责、考评不称职的干部“拿下来”。这样就迫使干部有“职位危机”的意识，在工作中追求业绩与权利的同时还要考虑群众评价，对干部的寻租和腐败行为起到很好的遏制作用；其次，将考核结果与干部的报酬挂钩。该企业建立灵活的薪酬管理体制和标准，以考核分数的客观数据以及干部的工作义务和效率为依据，支付绩效工资，充分体现考核的激励功能，调动干部工作的积极性。

2.5 通过考核促进干部合理流动和交流

人力资源配置的稳定性是相对的，随着干部能力的提升，“人职匹配”也是暂时的。美国学者库克（Kuck）从如何更好地发挥人的创造力的角度，论证了人才流动的必要性。

如图所示，AB表示创造力的成长期的情况；BC为创造力的成熟期，也即为创造力发挥的峰值区，这一峰值水平大约可保持1年左右，是出成果的黄金时期；CD为初衰期，创造力开始下降，持续时间约为0.5年～1.5年；DE为衰减稳定期，创造力继续下降并稳定在一个固定值，如不改变环境和工作内容，创造力将在低水平上徘徊不前。一个研究人员到一个单位工作创造力较强的时期大约有4年（AD）。库克曲线告诉我们：创造力的发挥有一个最佳期BC，超过了一定年限，雇员的创造力会进入衰减稳定期DE。为激发员工的创造力，应及时将该岗位上的员工退出，变换工作岗位和环境，或流出企业。

根据库克曲线的启示，该企业运用测评考核等方法，跟踪干部的适岗情况，通过换届和轮岗激起干部的“霍桑效应”。（“霍桑效应”是指人在新环境中会产生兴趣和陌生感，从而激起自己的工作热情，并干出突出成绩的行为特征[2]。）自2011年以来，该企业经理班子新增1人，高管调配1次，中层干部大规模调整2次，并开展了一次试用期满考核工作。干部的合理流动全面优化了公司及所属企业各级领导的知识结构、年龄结构和专业结构，增强了企业干部队伍的整体合力。

实践表明，该企业对干部考核机制的探索已初见成效，随着企业规模化发展，干部考核机制也会不断深入和完善。在建立现代企业制度的进程中，干部考核更要结合企业发展实际，不断适应新的形式，激发干部与时俱进的思想、积极进取的精神、勇于创新的胆色，才有可能不断提高干部科学判断形势的能力、驾驭市场经济的能力、应对复杂局面的能力和总揽全局的能力，使考核的最终目的与企业的根本目标保持步调的一致性。

参考文献

[1]王艳.新公共服务视野下我国公务员激励机制创新[J].江西行政学院学报，2006，7：17-19.

[2]邵丽.关注高校管理队伍建设[J].中国高等教育，2000，（10）：34-35.