孙杰贤

“去年我们通过11个信息化重点工程的建设为集团节省费用2880万元，这仅仅是信息化直接显现的效益，而它在提升集团的核心竞争力以及促进集团可持续发展上的价值是无法用数字直接衡量的。” 好孩子（中国）商贸有限公司信息系统中心总经理胡建国这样评价信息化对于好孩子的价值。

胡建国所说的这11个信息化重点工程分别是：POS积分系统工程（实施中）、防伪条码管理系统、经销商管理系统、OA&HR系统、IHS内勤销售系统、集团WMS系统、集团主数据系统、NIKE事业部宝宝店PDA-POS系统、供应商协同信息系统、市场洞察网格化管理系统以及MC事业部首次铺货和自动补货子系统。

好孩子集团创立于1989年，是世界儿童用品行业的重要成员之一，是目前中国规模最大的专业从事儿童用品的企业集团。从一个简陋的校办工厂成长为如今规模最大的专业从事儿童用品研发、生产和销售的企业集团，信息化在好孩子集团的发展中扮演着非常关键的角色，而且日益重要。

经过几年的跑马圈地、并购重组，现在的售行业内的竞争已经由以规模扩张为代表的量变，逐步过渡到追求效率、寻求差异化竞争的质变阶段。如何实现这一转变是包括好孩子在内的众多企业一直在探索的，最终他们将落脚点放在了信息化上。

6系统1平台

好孩子在国内的主要销售模式有三大类，第一类是百货公司的母婴专柜，有近20年的积累，也是相当发达的；第二类是遍布全国的量贩店；第三就是街边的母婴店。为了配合并支持在中国市场这一全业务模式覆盖，好孩子制定了未来几年的信息化规划。整个规划可用“6+1”来概括，即6个系统和1个平台。

财务一体化系统的规划和实施围绕财务管理能力提升、支持全面预算决算管理、更好为经营决策服务的整合的大系统，以强化财务核算，形成预算、决算控制、经营决策自动化为目标，为全员绩效管理、为学习海尔“人人都是经营体”的经营思想打下系统基础。整合的物流及运输系统主要匹配主动物流模式变革、网络化大物流布局所需、以支持百亿战略的物流能力所需要，以信息化手段提升现代化物流水平和效率的，形成好孩子在行业强有力的物流专业竞争力。端到端的供应链系统则基于POS积分系统实施成功，在经销商、母婴店数据可视化基础上，在分销渠道母婴店建立销售自动化订单，为经销商自动产生补货建议，为总部供应链部门实行期货加现货混合供应链响应模式，为供应商提供准确的订单需求，为供应商提前准备关键物料获得决策依据，打通端到端的供应链高效协同机制；大大减低供应链全环节库存，减低资金成本，提高资金周转效率，大大提升好孩子整个供应链竞争力。母婴店网络订货系统，系统基于POS积分系统实施成功，推行网络订货系统，实现按需实时快捷订货，以减低实体会议订货的运行成本，减少实体会议订货之间销售机会的丢失，实现渠道扁平化，品牌公司牢牢把握终端，形成营销平台，进行更加丰富的营销、促销活动，以提升我品牌商品的市场竞争优势。此外还有同样是基于POS积分系统而打造的好孩子会员联盟系统和好孩子会员储值系统。

而一个平台便是好孩子开发和营运的网络电商平台，母婴店上来开授权网店，要求对同城市客户支持1小时营业员送货上门服务，以差异化与京东竞争。胡建国非常看重这一平台的建设，同时也是最让他兴奋的一个系统。他说：“京东是基于仓库发货的，要求24小时到货。而我们好孩子网络平台是直接从母婴店发货配送的，是‘蚂蚁雄兵效应，整合万家母婴店、千座城市、数万营业员的资源。我们公司不参与订单、物流，只收取每家店电商平台使用费每月199元，全年2388元，如推广到有初始规模的10000家店使用，则我们可形成技术服务收入2388万元/每年，引入风险投资进行宣传和推广，做大数万家、整合行业资源，成为独立上市公司。”

3座大山

但是，好孩子要实现上述IT战略规划，面临“3座大山”的阻挡。

首先，集团IT统一归口管理不明确，IT系统项目责权利不清，影响公司发展。MC事业部、MMGB事业部成立时强调零售业的专业性没强调IT技术的专业性，自己成立IT部。MC 事业部选择外购IT系统，到现在5～6年过去了，系统已经不能支撑业务发展，管理遇到瓶颈，需要重新规划。MMGB事业部为信息系统中心开发的系统，但是IT团队独立，导致IT人员缺少专业化的管理和提升，流动频繁，无法实现IT赋能的价值。其次，集团目前IT部门组织架构不合理，IT人员职业规划不明晰。IT人员分散在4个事业部，无法进行统一归口管理，而且薪资水平参差不齐，造成集团 IT人员心理不平衡，影响统一绩效管理、能力提升以及团队稳定。 好孩子信息系统中心核心员工都有8～15年的本公司工作经验，都能独当一面，但是受制于现在的组织架构，无法对他们进行职业规划、岗位提升、发挥更大的支持经营管理的作用。第三，集团缺少业务为先、流程为基、绩效为尺的基础，IT前瞻性的规划无法实施。

胡建国认为，信息化时代，成功企业做大做强，一定是应用最先进的IT信息化技术为业务流程创新和变革工具，但是需要以 “四化”为行为原则——复杂的工作简单化、简单的工作标准化、标准的工作制度化以及制度的工作信息化。前面“三化”为信息化建设成功的基础，但是目前好孩子业务结构错综复杂、业务流程缺少标准化，几乎没有公司级的制度，因此作为信息化人员要推动IT项目实施效果，困难重重，如：OA系统费用报销流程只涉及部分财务核算科目，但差旅费费用报销标准就有13种，导致系统实施效果大打折扣。于是，他和自己的团队提出建立集团IT专业化职业规划和组织架构设想，主要内容是强调集团IT专业化归口管理重要性，建立IT专业性决策机制。

事业部IT人员由集团统一管理、统一招聘、统一考评、实现轮岗制度、统一晋升管理，实现IT人才的整合使用，降低IT人员数量和成本；降低IT人员流动性风险，事业部老总只要考核IT服务水平和满意度，进行行政指导。而事业部IT系统规划、立项、预算都要集团专业化归口管理统一主导和审核，不符合IT专业化立项制度要求的一票否决，IT规划和决策权在集团信息系统中心，同时对事业部系统建设水平、管理运作效果负责。要主动走向“前三化”的方案、设计、形成过程，提供信息化的思路来简化流程、固化流程、把制度、流程变得可操作性、可落地，这是我们的中心人员未来工作思路和新的高度要求。同时增设流程标准化部，评估和固化业务流程、规避项目投资风险流程标准化部门IT人员要按照“简单化、标准化、制度化、信息化”的四化原则，提供信息化的思路，参与业务部门组织的流程设计，把制度、流程变得可操作性、可落地，这是好孩子信息系统中心人员未来工作思路和新的高度要求。