张映东

(中冶南方工程技术有限公司，湖北 武汉 430023)

0 引言

EPC作为近年来新兴的项目管理模式，在冶金行业得到了广泛的应用，多数项目为以设计为龙头的总承包。设计院作为总承包方，具备较好的资金实力和技术能力，通过多个项目的积累能建立与多个合格施工和设备分包商的长期合作关系，如果能建立良好的管理模式，能获得业主方所不能具备的成本控制能力。建安成本中，材料所占比重较大，尤其对于冶金项目常见的钢结构厂房，钢材部分可占建安成本的30%以上，如果采取主要材料总包方采购，分包商施工，能较好的增加成本控制环节，有效降低工程造价，增强总包方的盈利能力。总包方的材料成本控制体系需要针对EPC项目本身特点，市场以及施工进度计划设计，既要保证施工需要，又要确保流程受控。

1 总包方材料成本关键因素分析

国内EPC项目总包方多为以设计为龙头的工程公司，作为此类公司，建安部分一般分包给施工企业。建立自身的施工队伍存在难度大，成本高等诸多问题，无须将此部分自营。传统的EPC管理模式建安所需材料均由施工方进行采购，为了更加有效控制成本，可对材料成本构成进行分析，确定关键控制因素。

1)设计优化。结构设计优化对于EPC建安成本控制具有重要作用，要求设计方与造价管理人员沟通。结合市场信息与建安分包合同的特点，开展限额设计，减少材料用量，尽量利用建安分包商的制作能力。能否优化设计是决定整个项目的材料用量，是材料成本的关键因素之一。

2)采购时机。在保证总承包项目设计进度的同时，应从项目整体角度对采购时机进行分析，市场波动是决定材料价格的关键因素。作为总包方开展甲供材工作的优势在于设计、造价、采购能够紧密结合，快速反应，抓住最佳采购时机，因此对于总包方而言，采购时机至关重要。

3)精细化施工。在以设计为龙头的总承包项目中，在材料价格确定的前提下，如何减少材料用料的另一关键因素就是如何精细化施工。尽量利用主体结构的边角料进行加工，降低材料损耗，是施工分包商管理能力的体现，也决定了项目整体的材料消耗量在合理范围之内。

2 材料成本控制体系设计

为了保证对总承包项目材料成本的关键因素进行有效控制，需要在公司及项目管理组织体系和材料采购流程方面，以系统化的观点将总承包工程公司企业成本看作总系统，将各个项目视为分系统，而项目内部成本控制重点为各个分系统中的子系统。系统化的思想要求在针对各个子系统进行设计的同时要考虑到与其他系统以及总系统的结合，保证系统整体运行不受影响。

2.1 组织设计

现代工程公司多为矩阵式管理，而工程项目管理组织作为一个临时的组织有着其自身的特点，组织中的各成语隶属于企业内部各个部分，同时又作为项目成员参与具体工作。这就要求，在组织设计中要基于企业现有的组织体系进行设计，考虑到对项目组织现有组织体系的影响，这也是系统化观点的具体体现。以某工程公司其中项目组织体系设计为例，见图1。

图1 项目成本管理组织结构图

组织体系的设计与责任分工密不可分，对于总承包项目而言，设计阶段采取成本控制措施是重点，费用控制和采购经理需要在设计阶段进入到方案对比中进行前期的成本控制，也需要对前期成本控制职责进行划分，否则难以实施基本的成本控制策略，进而把握成本控制的三大关键因素。对于图1的项目组织体系设计，需要对关键职位的成本管理职责进行描述:

1)项目经理。作为项目经理，在材料成本管理中，主要是对项目材料采购的关键行为做出决策，并且保证项目整体的采购工作在其监控之下，对于具体的采购工作做出指导性意见并协调各方工作，因此对于材料采购分包商的选择、材料招标、合同签订应有相应的签字权，项目经理对涉及到成本管理的重要工作有决定权，也是项目成本管理的第一责任人。

2)控制经理。对于控制经理定义为过程中进度、费用控制，既要安排工程整体进度，对工程项目收支负责，又要将进度和费用相结合，实时监控项目运行过程中可能出现的收支风险，并对项目进行汇报。控制经理在成本管理中属于第二责任人，对采购、设计、施工经理涉及到成本管理工作有一定的指导权和控制权，同时也有对项目经理的参谋权，建议采取相应的成本管理措施，对于采购经理提供的招标价格以及设计经理建议的设计方案有签字权，并对项目实施过程中的变更引起的成本增加进行备案，从成本上对项目整体负责。

3)采购经理。采购经理是采购工作的管理人员，指导下属采购人员进行设备和材料采购工作，采购经理在设计过程当中应负责跟相应的战略分包商进行材料询价，并提供给控制经理，在招标过程中最终合同价应报给控制经理取得相应的签字后定标。相比于传统的管理方式，采购经理从项目的设计阶段就应该介入到项目成本管理工作，以确保项目在设计阶段的成本控制与后期工作相互衔接。

4)设计经理。设计经理在设计阶段对EPC项目整体成本控制起到了较为关键的作用，设计方案的比选应该与成本和业主的具体需求相结合，设计方案也要确保采购工作的确实可行。往往一些设计方案从成本上看起来较为优化，而进入到实施阶段因为供应市场的关系难以实现，因此在设计过程中需要密切与控制经理和采购经理进行沟通，最终的设计方案由项目经理决定，但是应该是设计经理、采购经理、控制经理商议后决定。

5)施工经理。施工经理主要是对施工过程中，施工分包商对材料的使用进行监督，以保证各分包商的行为在受控范围内，通过对施工过程中的监控贯彻最终的成本管理工作。在具体实施过程中，设计变更及签证所带来的费用的增加跟现场的实际消耗密不可分，施工经理对分包商的工作进行有效监控是项目整体成本管理的关键环节，同时对于大额的签证变更应与控制经理会同审核，有效控制变更引起的成本增加。

2.2 流程设计

项目管理流程设计以组织设计为基础，通过对工作流的设计与定义能够更好的实现各项成本控制措施，最终实现总体的控制策略。工作流的设计需要协调各个职位的人员工作内容，也需要在相应的企业环境和制度下实施。对设计院而言，不能以传统设计管理的观念对总承包的成本管理流程进行设计，完全通过项目经理负责来控制成本，而是以通过工作流将项目关键的基层管理人员参与到成本控制工作中，获取更好的管理效果。EPC项目所处不同的阶段，针对不同的工作，相应的管理流程也有所区别，本文设计的材料成本管理流程如图2所示。

图2 成本管理流程

2.3 材料成本评价指标体系

对于项目成本管理而言，通过相应的指标体系对成本管理的成果进行考核和总结是十分必要的，同时项目管理中材料成本的评价指标体系有其自身的特点，需要根据这些特点进行归纳，并设计相对科学的指标体系进行定量化分析。材料成本管理指标体系可以相对固定，不同项目开展的时机，所处的合同，以及项目所需主要材料所占比例不同，通过材料成本管理指标体系对这些项目进行评价，有利于有的放矢的确定不同类型项目的关键变量，针对这些关键变量在下一个项目采取措施有助于更好的在总包方甲供材的体系下控制材料成本。确定这些指标的数学方法较多的有神经网络、层次分析法、模糊数学等，采用何种方法可根据数学模型本身的特点和企业的需要来定。

3 结语

现代化的总承包管理对总包方的集成能力要求越来越高，需要总包管理能力能较好的控制各项成本，在保证质量与进度的同时相对于传统业主直接管理模式获取更好的利润空间。在突出成本控制重点的同时，利用精细化管理的思想对各项成本要素加以控制，通过流程与组织体系设计实现，利用系统化的观点将子系统的设计与总的项目成本控制系统进行对接，最终实现工程公司企业成本管理的最优化。

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