浅谈EPC项目各阶段的费用控制措施

2013-04-11代刚

河南科技 2013年12期

代刚

(中石化洛阳工程有限公司，河南洛阳 471003)

EPC 总承包商对费用的控制基准就是在执行国家政策法规、满足合同及标准规范的前提下，通过事前控制把项目的设计、采购、施工等环节发生的费用控制在总包合同价的限额内。力求在项目管理中合理使用人力、物力、财力资源，取得效益和利益最大化。项目管理中的费用控制是一个动态监控和随时纠偏的过程，即要求有量化数据，又要有定性的指标。随着市场经济化的深入，使费用的确定与控制变得更为复杂，这就要求对项目费用的控制始终贯穿于项目的全过程，既要全面又要有侧重点。因此，费用的控制是EPC 项目管理的首要任务。

EPC 项目各阶段的费用控制可分为三个环节:设计阶段、采购阶段、施工阶段。

一设计阶段

设计是EPC 项目的龙头，通过进一步优化设计方案，可合理有效地节约费用。目前国内建设项目一般是在完成基础设计或是总体设计，经有关部门批复后，相应地工艺方案、规模、采用技术标准、主要设备材料选型、专利商的选用、结构类型、投资及相应工程范围和内容、工程量等基本确定了。相应的EPC 总承包的招投标也是在此基础上进行，并签订总承包合同。总承包商以此作为执行合同目标，相应合同价格作为“最高限价”。为完成总包合同目标及更好、合理、有效地控制费用，须从源头抓起。

1.采用适当的设计标准，进一步优化设计方案

依据总承包合同中已明确的各专业设计标准，对设计各专业的技术标准进行定性、定位，严格执行总承包合同中约定的标准。在设计过程中，要注意各专业之间设计标准的统一和匹配，某一个专业设计标准再高，与其他专业标准不匹配也能造成费用浪费。同时最大限度地发挥设计主体的优势，充分调动设计人员积极性。在保证满足合同、规范及使用功能前提下，对工艺方案及主要设备材料的选型进行优化设计，进行技术和经济多方案比较，减少直接成本增加，建立奖罚激励机制，用最合理的费用完成最好的项目。

2.开展限额设计，设立“超限权限、评审机制”

依据总承包合同中已明确的各专业主要工程量及费用，按照WBS 工作包内容及进行费用分解，通过对每台设备、每个单体、每种材料进行定量的“限额设计”，确定了各个WBS 工作包的费用控制目标。为目标的实现要充分尊重和调动设计人员能动性和创造性，使设计人员在进行设计时心中始终有一本“技术和费用的控制目标帐”。同时在设计阶段建立动态跟踪超限预警、纠偏和评审、批准程序，并设立“专业、单元、项目权限”。形成对每台设备、每个单体、每种材料作为限额设计控制的“初级”，当出现超限时由其专业负责人通过方案优化予以解决。每个专业作为限额设计控制的“第二级”，当出现超限时由其专业技术总负责人组织专业技术评审，报项目批准。每个单元作为限额设计控制的“第三级”，当出现超限时由项目设计经理组织评审，报技术委员会批准。整个项目作为限额设计控制的“第四级”，当出现超限时由项目经理组织公司级评审，报公司批准。只有采取这样层层控制的措施，才能有效“遏制”在EPC 项目的源头超费用情况，同时也是衡量上阶段设计完成的深度和质量水平，也为后续采购、施工管理奠定基础。

二采购阶段

设备材料的采购费用占总包合同价的65% 以上，也是EPC 总承包商的利润关键点。在满足总包合同约定及设计图纸要求下，如何降低采买成本，合理有效地组织采买等是摆在承包商又一个环节。准确处理采购类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大，设备材料价格不断变化等难点问题，做好各个环节的控制工作，保证总包合同目标完成，需采取以下措施。

1.将采购纳入设计、共同确定供货商名单范围

在设计阶段进行的“优化设计方案、限额设计”基础上，将采购纳入设计。由采购组织设计各专业本着“同质量、同标准、同档次、信誉好、长期合作”原则共同确定供货商名单范围。采购依据设计各专业提出的请购文件，组织询价、招标。针对每个请购文件按照优质、适价、适量、适时、适地的原则进行限额采购;设计各专业参加技术谈判、技术协议签署、开标等全过程工作。

2.实行“限额采购”与“采购价格数据库”资料有机结合

依据总承包合同中已明确的各专业主要工程量及费用，按照WBS 工作包内容及进行费用分解，结合“采购价格数据库”价格资料情况，通过对每台设备、每种材料进行费用单价指标的确定，即“限额采购指标”，制定了各个WBS 工作包的费用控制目标。建立采购动态超限预警、报告、评审机制，当出现超限时由采购经理组织设计、费用控制等有关部门进行分析评审，分析超限原因、做出超限报告，报公司批准。同时本着公开、公正、合理、规范地实行招投标、综合评标的定标模式，采用以综合评标值最高者为中标厂商的定标方式。这样基本有效地控制了采购费用，同时能够满足总包合同约定及总承包商的利润值。

3.依靠总部“集中大批、框架的采购”模式，规避采购风险

目前国内各大型EPC 工程公司均同时承揽了十几个EPC项目承包合同，同时各行业上级主管部门(总部)管理着几十个基本建设项目。为更好的提高采购效率、降低采购成本、规避采购风险和完成总包合同控制目标。将各个项目用量大、通用、供货周期短的材料由公司集中统一“打包”组织招标，确定某个时间点价格，统一签订供货合同。对于制造标准要求高、周期长、高温、高压、特殊材质等通用和专用设备、材料可按照行业上级主管部门(总部)的“战略合作框架协议”资源组织采购。也可由EPC 工程公司利用本身资源，将各个项目需求集中统一组织采购。总之，无论采取上述何种采购模式，都是EPC 工程公司缩短采购周期、提高采购效率、规避采购风险、规范采购模式、提高采购质量、控制采购成本等比较行之有效的措施。

三施工阶段

施工阶段是EPC 项目实现工程实体的主要阶段，它是设计、采购、项目管理的集中体现，它周期长、工程量大、涉及内容和专业多、复杂影响因素多等。也是费用控制的主要环节，如何完成“控制目标”，强化费用控制措施，应从以下方面进行。

1.通过竞争招标，确定施工分包商

强化建设工程招投标制度是对费用控制的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设工期，同时也为选取最合适、可靠的施工分包商为本项目服务的一种方法。在评标中，要审查施工分包商为完成本项目的施工组织设计、施工方案的确定、投入的机具、人力及HSE 采取的有效措施等。同时还要审查投标单位总报价、及综合单价构成、分部分项工程量、大型机具费用、各种措施费用等逐一核准。只有这样才能保证施工分包合同顺利实施，为更好有效地控制费用，打下坚实基础。

2.通过“WBS”工作包控制施工进度、质量、HSE

依据总承包合同中已明确的各专业主要工程内容及工程量，进行施工“WBS”工作包的分解，按照施工分包合同综合单价加载费用，采用先进进度控制管理软件编制施工网络进度计划，形成以每个“WBS”工作包为控制基准的进度、费用、质量、HSE 管理体系。通过该体系可定性和定量检测及考核施工分包商对“目标”执行情况，也为对工程款支付控制提供了手段和方法。

3.强化施工管理，严控“变更、签证”

无论设计多么精心，也难免在施工中发生变更。引起变更的原因很多，如设计图纸错、漏、碰、重等，使工程实际与发包时提供的图纸不符;也有市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，给费用控制留下影响因素。严把变更关，将费用控制在合同价内。严禁通过设计变更扩大工程规模，提高设计标准，增加工程内容等，实行“分级控制、限额签证”的制度。对发生的设计变更，涉及到费用变化的设计变更，必须建立严格批准制度。只有经过总承包商项目经理签字后，方能实现变更的实施。

严格现场签证管理，在施工过程中，要加强现场施工管理，督促施工分包商按图施工，严格控制现场签证、额外用工等，对必要的变更，坚持做到先算账，后实施。要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和见证工作，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给合同结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格变更、现场签证费用管理，是施工阶段控制费用的关键。