董 加 利

(四川大学 水电学院，四川 成都 610065)

1 前 言

水电工程的建设是一个复杂的系统工程,随着科学技术的不断发展和工程建设能力的提高,水电工程的规模越来越大,相应的管理工程越来越复杂。我国的水电工程管理随着社会生产力的提高和工程投资模式转变，由传统的管理模式到现代化的项目管理模式。

2 水电工程建设管理模式

1910年7月，中国第一座水电站——石龙坝水电站，在云南昆明市郊滇池出口螳螂川上动工，开创了中国人自己建设水电站的历史。此后，中国的水电建设得到蓬勃发展，从20世纪80年代开始，中国水电进入高速发展期，尤其是随着三峡工程、西部大开发的启动，中国水电事业进入了黄金时段。

2.1 水电站的初始建设

石龙坝水电站是中国第一座水电站，位于中国云南省昆明市郊的螳螂川上，是中国最早兴建的水电站。电站于1910年7月开工，1912年4月发电，引水渠长1 478m，利用落差15m，引用流量4m3/s，装机容量为480kW，用22kV输电线路向距电站32km的昆明市供电。

石龙坝水电站修建资金来源民间集资，在1908年由昆明商人王筱斋为首招募商股、集资，公司为“商办耀龙电灯股份有限公司”。公司的中高管理层人员多为留学人士，技术人员聘用德国的工程师，参与修建水电站的人员是当地的劳工，总参加人员超过千人。

从历史资料中尚未找到明确的修建管理记录，可见当时还没有工程管理这个概念。从石龙坝水电站的筹资、修建、运营组织人来看，石龙坝水电站的工程项目管理模式为自建自营的商号运作模式。

2.2 建国初期水电工程的建设模式

建国后，兴建了官厅水库、大伙房水库、狮子滩、三门峡、新安江等一批水利水电工程，还改建和扩建了丰满发电厂。工程建设资金由国家拨款，国营工程局施工，建成后移交电力管理部门生产运行，收益上交国家。工程建设中资金的使用，工程建设的进度、质量和成本，名义上都由工程局负责，对工程建设的指导文件是国家的计划任务。

这些水利水电工程的共同点是：资金国家拨款，施工机械化程度不高，大量的人力，采用自营管理体制方式。没有现代意义上项目管理的概念，水电工程建设就是完成一项国家安排的任务。

从当时国情来看，百废待兴，科教落后，当时的重工业才起步，没有充足的施工机械，也没有具有丰富经验的专业水电建设队伍，只是举国之力而为，号召全国人民一起修建，官厅水库参建人数达到4万人，大伙房水库的修建组建了大伙房水库工程局，人数更是达到10万人。在缺乏技术、施工机械、资金的情况下，这些工程采用国家任务的形式得以实施，故而还不具备实施现代项目管理的条件。

后来，我国国力增强，重工业发展迅速，水电施工机械化程度提高，但受限于资金，仍有不少工程沿袭自营管理体制方式，如葛洲坝，由此也可见项目管理尚未得以实施。

2.3 合同招标的水电工程建设模式

随着我国水电工程建设的发展，水电工程建设各职能开始分工，并形成独立的单位，涌现出了众多的投资建设单位、设计单位、监理单位、施工单位。水电工程的建设引入竞争，推广招标合同制，水电工程建设单位开始择优选择施工单位，是从鲁布革水电站开始的。

鲁布革水电站是我国第一个使用世界银行贷款、部分工程实行国际招标的水电建设工程。根据使用贷款的协议，部分项目实行国际招标，工程三大部分之一的引水隧洞工程被投入了国际施工市场。在中国、日本、挪威、意大利、美国、联邦德国、南斯拉夫、法国8个国家承包商的竞争中，日本大成公司以比次低的中国与其他外国公司联营体投标价低3 600万元中标。同时，挪威和澳大利亚政府决定向工程提供贷款和咨询。于是形成了一项工程三方施工的格局。一方是由挪威专家咨询，由水电十四局三公司承建的厂房枢纽工程；一方是由澳大利亚专家咨询，由水电十四局二公司承建的首部枢纽工程；一方是由日本大成公司承建的引水系统工程(劳务指定由水电十四局提供)。

国际招标随之而来的是合同制管理体制，鲁布革两种管理体制并存：一种是以云南电力局为业主，鲁布革工程管理局为业主代表及“工程师机构”，日本大成公司为承包方的合同制管理体制；一种是以鲁布革管理局为甲方，以十四局为乙方的投资包干管理体制。

早在1977年，水电部就着手进行鲁布革水电站的建设，水电十四局开始修路，进行施工准备。1982年11月导流洞正式开工，1984年11月24日引水系统工程正式开工，1985年11月截流，1988年7月引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。主体工程从开工到完建也不过6年时间，相比较于至1984年开工时的7年的施工准备期，可见引进了先进的管理模式后，工程建设项目管理中的差异，让中国明白了水电工程建设中管理的重要性。

2.4 多样化的水电工程建设管理模式

随着我国大型水电工程项目的开发,全国掀起了水电开发的热潮，许多中小型水电工程也相继实施。与此同时,也使我国现有的水电工程项目管理模式面临巨大挑战。随着社会生产力的提高，在借鉴国际工程项目管理模式和总结水电工程建设管理经验的基础上，通过大胆探索与创新,在实践中逐步形成多种具有中国特色的水电项目管理模式。

2.4.1 平行发包模式

我国水电建设中几乎所有的大型工程都采用平行发包模式。它是自营管理体制模式在水电工程建设各职能分工后出现的，将一个工程分部位分别发包，采取招投标竞争模式，一定程度上体现了择优选择。随着国内水电建设队伍增多，水电工程竞争日趋激烈，形成一个工程多方参与的情况，于是平行发包模式开始了。这种模式也是我国现行体制环境下的主导模式,相对于以前的自营管理体制模式有很多的优点。但这种模式下业主协调工作量大，要求项目业主机构庞大,项目建成后存在富余人员安置问题。而更重要的是在平行发包模式下设计与施工的分离,设计方和施工方的积极性无法调动,工程参建各方的利益很难统一,可能会导致投资增加甚至失控,工期延长甚至不确定等情况。但就当前社会生产力状况，大量的参建单位能力有限，无力单独承包大型，更不说特大型水电工程的建设，于是将工程分部位发包给多家建设单位成了可行的必然选择。反过来再考虑，少量的建设单位虽在能力上能够单独承包一个大型、甚至是特大型水电工程，那么它需要筹集多少的人力、物力和施工设备呢？后续还有类似的工程吗？在这个工程完工后，富裕的人员怎么遣散，施工设备怎么利用呢？所以平行发包模式仍将在一定时期内作为我国大型，尤其是特大型水电工程的主要项目管理模式。

2.4.2 EPC模式(设计、采购、施工模式)

EPC模式适应了工程建设的专业化、科学化、规模化、集成化和市场化的要求,通过市场竞争机制,择优选定能够对建设项目实施阶段的全过程、全面负责的总承包商,有利于充分发挥设计在建设过程中的主导作用,使工程项目的整体方案不断优化,有利于克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾,使设计、采购、施工各阶段工作合理交叉,有利于工期的控制。我国的水电设计、施工企业在几十年的水电建设中,积累了十分丰富的设计、施工经验,形成了适合自己的项目管理模式,并且在中小型水电工程中也实施了EPC模式，EPC模式开始得到推广。

水电工程建设具有很多不确定因素，并且每个水电工程都具有唯一性，可类比度不高，对招投标辨识仅起参考作用。国家质量安全法规实施工程质量责任终身制，对设计、施工、监理单位的要求更高，目前在国内尚未有大型水电工程采用EPC模式。在国际工程上，多采取由投资集团公司牵头EPC承包，再对设计、施工进行专业承包的松散联营体的建

设模式。如中国水电建设集团公司签署的加纳共和国布维水电站、厄瓜多尔国科卡科多-辛克雷水电站EPC总承包合同。

通过对设计、施工经验加以归纳整理，参考联营体经营模式，设计和施工单位可以通过组建联营体，就能够实现更适合大型工程建设需要的项目管理模式。

2.4.3 PM模式(项目管理模式)

PM是以项目管理为核心,用现代项目管理理论和方法,以高度专业化、科学化、市场化的手段,对工程项目的前期策划与项目定义,对项目实施的进度、费用、质量、资源、财务、风险、安全等全过程实行动态、量化管理和有效控制,以达到最佳的投资效益。项目管理公司是长期从事工程项目管理的永久性专门公司,具有与项目管理承包和工程总承包相适应的机构、功能、经验、先进技术、管理方法和人力资源,能够达到项目业主所期望的最佳项目建设目标。对于水电工程投资建设的中小型项目，或者业主投资工程项目数量少，不便于组建管理机构，又或跨行业投资，可采用PM模式，由项目管理咨询公司代理业主进行项目管理。如湖北省利川市郁江流域水电有限责任公司龙桥水电站的“小业主、大监理”管理模式就是PM的尝试范例。

3 结束语

随着社会生产力的提高、我国水电工程建设的发展，水电工程建设队伍综合实力、规模提高，能提供更为多样化的服务。目前正在出现一种发展趋势,即放弃由自己投资、再由自己组建队伍具体管理项目建设的自营管理体制模式,转而由项目管理公司承担项目的建设管理任务。反应了社会生产力决定生产关系，而水电工程建设各方之间生产关系体则由管理模式来体现，表现出社会生产力对水电工程建设管理的直接影响。

参考文献：

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