陈军雄 贺继刚 李晓青 曾岳衡

很多企业在做客户满意度提升的时候只盯着客户这个群体，忽视了企业内部存在的问题或缺陷，如管理层不重视、服务流程不合理、一线服务人员执行不到位等，殊不知这些问题最终也会影响客户服务感知、影响客户满意度。针对以上问题，笔者结合PZB模式，从中心内部构建了五项缺口疗法，最终达到提升MOT满意度的目的。

MOT概念

MOT（Moment of Truth）——关键时刻，是由北欧航空卡尔森总裁在上世纪八十年代提出。MOT是一个关键指标，是对客户导向的具体衡量，因为对客户而言，他只会记住那些关键时刻——MOT。客户会把他们在关键时刻所受到服务的即时感受牢记在心并进行累计，最终作为其是否忠诚、是否满意的重要依据。

在绝大部分行业中每天都有大量客户通过客服中心接触企业，通信、金融等服务性行业客服中心尤为突出。以笔者所在的通信客服中心为例，每月有超过1300万次客户接触量（人工服务+自助语音服务），其实这些接触就是“Moment of Truth关键时刻”。如果每一个MOT都是正面的，那你的客户就会更加满意、更加忠诚，为你所在企业创造源源不断的利润。

那么客服中心如何借助MOT来提升客户满意度呢？

笔者认为从PZB期望认知模式入手，分层次对客服中心的MOT进行“护法”，这样更容易确保客户满意。

PZB模式

1、PZB模式定义

PZB模式是于1985年由英国剑桥大学的三位教授Parasuraman，Zeithaml，Berry所提出的服务品质概念模式，简称为PZB模式（如图1）。

PZB中心概念与世界市场权威菲利普·科特勒客户满意理论模型类似：

客户满意=f（客户期望—客户感知）

PZB中心概念将客户视为服务品质的决定者，当消费者的服务感知大于期望值，表现为正面品质，客户满意；当消费者的服务感知低于期望值，表现为负面品质，客户不满意。

PZB认为企业要满足客户的需求、使得客户满意，就必须要弥平此模式的五项缺口。

2、PZB模式中的五项缺口

PZB模式中的五项缺口分别为：

（1）顾客期望与经营管理者之间的认知缺口。当企业不了解顾客的期待时，便无法提供让顾客满意的服务。

（2）经营管理者与服务规格之间的缺口。企业可能会囿于资源及市场条件的限制，以至于无法达成标准化的服务而产生品质的管理缺口。

（3）服务品质规格与服务传达过程的缺口。企业的员工素质或训练无法标准化时或出现异质化，便会影响顾客对服务品质的认知。

（4）服务传达与外部沟通的缺口。例如做过于夸大的广告而造成消费者期望过高，当实际接受服务不如预期时，就会降低其对服务品质的认知。

（5）顾客期望与体验后的服务缺口。是指顾客接受服务后的知觉上的差距，只有这项缺口是由顾客决定缺口大小。

那么呼叫中心的PZB模式五项缺口又是怎样呢？笔者以就职的客服中心为例建立图形（如图2）。

图2整理了客服中心的五项缺口，分别为：

（1）客服中心管理层对客户期望的认知缺口，即为缺口1——客户感知的缺口；

（2）客服中心管理层与业务及服务流程规则的缺口，即为缺口2——业务及服务流程规则的缺口；

（3）客服中心业务及服务流程与话务员服务过程的缺口，即为缺口3——服务传达的缺口；

（4）客服中心的实际服务与客服中心外部沟通的缺口，即为缺口4——外部沟通的缺口；

（5）客户体验整个服务后的实际感知与客户体验前期望的缺口，即为缺口5——客户满意缺口；

缺口5是客户对缺口1到缺口4的终极评定，表现为客户是否满意。客服中心主要通过缺口1到缺口4来影响缺口5。

满意度PZB模式看守模型

在认识到客服中心的PZB模式五项缺口后，我们着手针对缺口一一制定了客服中心热线满意度策略。

（1）针对缺口1，疗法为“ 以客户满意为终极目标，做好承诺服务”，建立一个“能准时、一致、无失误的承诺服务”的执行团队。于是在客服中心，我们建立了“三一”热线满意度保障项目（如图3），由中心总经理亲自挂帅担任组长，将“蛛网”措施具体到科室和个人，各科室经理协调执行，每月进行通报。通过以上形式，加深了管理层对客户满意度的认知度，也强化了客服中心做好服务的执行力度。

（2）针对缺口2，疗法为“以客户的标准打造贴身的业务及服务流程”。于是我们建立“业务及服务流程纠察队”（如图4），为了便于业务及服务流程的优化变更能真实有效、外部市场部门能够迅速配合，纠察队由负责客服中心服务运营副总直接领导，底层主要由座席员、座席员亲属、质检员三方组成，通过座席员根据经验评价业务及服务流程的有效程度、座席员亲属模拟客户进行拨测、质检员对过程及执行适配度进行评测等手段，全方位将业务及服务流程以客户的标准进行整合，并针对服务要求有明显差异的十大客户群体形成CPC（业务—渠道—客户）差异化服务实施方案。

（3）针对缺口3，疗法为将座席员打造为“训练有素、熟悉业务、礼貌有佳”的服务个体。在客服中心内部，我们主要通过以下方面进行“塑造”计划：通过开展《MOT服务技巧》培训、客服好声音案例、名人堂案例、最真案例教学等措施提升座席员的服务技能；通过开展“快闪”行动提升座席员问题解决速度；通过开展“服务质量之争先创优、3K行动”等为主题的竞赛活动提高座席员服务积极性；通过开展“多媒体业务分享、班前班后课热点难点业务和营销案解读、前后台无障碍业务沟通机制、关键业务流程（如欢乐在线人工受理流程等）强化”等措施提升座席员对业务的熟悉度及问题解决能力；通过开展KHI“幸福花——幸福树成长轨迹”为主题的各类员工关怀、团队活动，营造员工和谐工作氛围；通过搭建内部专业“EAP辅导团队”，做好组员工作情绪波动心理辅导和压力管理。

（4）针对缺口4，疗法为“服务形象宣传引导客户期望”（如图5）。通过对外各种渠道、媒体向客户真实宣传客服中心的服务及热线形象，以此影响客户对服务的期望，使得其与客服中心的实际服务水平进行挂钩。

（5）针对缺口5，疗法为建立“监控客户感知与期望差距，动态调整策略”。于是我们提出“服务影响指标，指标修正服务”的互动修正体系，通过CSOC服务客服监控平台（如图6）实时监控中心一次性问题解决率、短信满意度、投诉满意度、IVR节点满意度等客户对服务的评价及能够反馈客户感知的各项指标，同时建立起热线满意度管控指标监控体系，通过前期的热线满意度调研成绩及管控指标来预测下一阶段热线满意度情况，以此掌控客户感知与客户期望值之间的缺口，动态调整运营策略。

通过对中心PZB模式中五项缺口——对策的实施，我们的热线满意度KPI指标持续上升。从今年热线满意度两期成绩来看，均值为87.01分，超出考核2分，同时员工满意度也得到的提升，KHI指数超过95分。PZB模式的应用给我们中心在MOT满意度管理方面带来不可或缺之效。

PZB模式运用经验小结

呼叫中心与客户之间的每一个接触都是MOT，客户满意的满意是N个MOT感知的累积，影响客户感知及期望高低的为PZB模式中的五项缺口程度，针对存在的五项缺口一一制定药方不失为一种提升客户满意度的好策略。

笔者将PZB模式的运用经验总结如下：

1、一致化：运筹帷帐中的领导层是呼叫中心运营方向的领航者，领导层如果能亲自上阵参与客户满意度的保障，除可加深整个管理层对客户服务期望的认知外还可确保服务与客户期望一致，更能强化呼叫中心可靠并正确地执行已承诺的服务之能力。

2、标准化：座席员是依据呼叫中心的业务及服务流程来开展服务的，业务及服务流程是服务的基础，它的制定应该以客户的标准为标准，因为客户才是呼叫中心服务的主体。如业务及服务流程能超越客户的标准，客户对服务感知惊喜外，满意自然不在话下。

3、专业化：再贴切的业务及服务流程也需要服务人员来执行，要确保服务过程的效果就必须要有专业的服务人员，全力塑造一个拥有较强的理解能力、熟悉的业务知识、良好服务技巧和服务态度的座席员团队是呼叫中心运营的重点。

4、同步化：通过借助呼叫中心自有渠道及媒体进行客服形象及服务承诺的适当宣传，通过传播的感染力加深客户对呼叫中心的认识并影响控制客户自行调整服务期望，使得客户期望与呼叫中心的服务承诺及实际服务水平趋于同步。

5、可视化：呼叫中心应该将实际运营能够反应客户服务感知与客户期望缺口的各项指标数据进行平台显示，实现两者缺口监控可视化，为快速调整运营策略提供参考依据。